国投坚持把握服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力的历史使命，积极探索国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，突出强引领、强活力、强治理，各项改革工作取得积极成效，有效发挥国有资本在新产业培育等方面的影响力、控制力和带动力。
强引领 结构调整优化布局取得新成效
认真落实供给侧结构性改革部署。始终坚持聚焦主责主业，持续推动国有资本布局优化和结构调整。率先将年产近3500万吨、资产540亿元的煤炭业务无偿划转至中煤集团。加快退出高耗能、高污染项目，大力发展水电和新能源发电业务，近年来退出容量小、能耗高的煤电机组900万千瓦，清洁能源占总装机规模比重提升到60%以上。
聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高科技产业的直接投资力度，重点投向先进制造、新材料、智能科技等产业，投资控股美亚柏科、西安鑫垚等具有自主知识产权的行业领先企业，前瞻性战略性产业营业收入占比从2013年的6%提高到2020年的16%。积极探索基金培育前瞻性战略性产业的发展模式，截至2021年底，国投系基金累计投资项目821个，投资金额1291亿元，约70%投向前瞻性战略性产业，包括不少攻克“卡脖子”技术和关键零部件的行业领军企业，47家基金直投企业亮相国家“十三五”科技创新成就展。
充分发挥国有资本投资公司平台作用。积极参与中央企业集团层面的股权多元化改革和党政机关事业单位经营性资产集中统一监管改革，出资100亿元成为国药集团股东，助力完成西北工业大学校企资产整合。落实国资委关于中央企业“专注主业，剥离非主业”以及“资源整合，减少同质化竞争”要求，牵头组建中央企业“两非两资”处置平台，目前已与17家央企签订产权委托管理协议，托管企业151户。通过重组整合吉林酒精，并购山东特检集团，充分发挥资源整合平台功能，实现央地企业优势互补协同发展。
强活力 优化集团管控模式取得新成效
优化调整总部职能。通过下放部分职能，整合交叉职能，强化核心职能，推动服务类职能共享，构建“小总部、大产业”管理架构，实现资本权利上移，产业经营责任下沉，初步建立与国有资本投资公司定位相适应、相匹配的职能机构。按照“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”的目标要求，进一步强化总部在战略引领、风险防控、信息化建设、协同管理等方面的管理职能，着力打造创新协同高效的“强总部”。
开展分类授权改革。率先开展分类授权改革，将子企业分为充分授权、部分授权、优化管理三类，“一企一策”印发授权清单，目前所属18家子企业已全面实行授权经营，依法落实子企业的市场经营主体地位。通过对授权改革效果进行年度回顾和专项审计，动态调整授权决策事项和企业范围，促进决策责任归位和管理责任到位，全面提高子企业运转效率。
率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。发挥试点先行的作用，在所属8家国有相对控股混合所有制企业试点推行差异化管理，探索有别于国有及国有控股企业的管控模式。从决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面着手，逐步建立既有规范又有效率、既有激励又有约束、既符合企业一般规律又体现混合所有制企业特点的管理机制，初步实现了相对控股混合所有制企业差异化管理经验从“无”到“有”的突破，充分激发子企业发展活力。
强治理 健全中国特色现代企业制度取得新成效
厘清权责边界，推动权力运行清单化透明化。系统修订权责清单，列出142个决策事项，逐项明确决策主体，规范决策流程，以制度规范保障决策的科学性和有效性。制定董事会授权管理办法、董事会授权总经理决策事项清单，以“负面清单”明确董事会行使的18项法定职权不予授权，以“正面清单”授予总经理一定额度以下投资等36项决策权。对董事会授权决策事项，党组不再前置研究讨论，做到总揽不包揽、协调不替代、到位不越位。
突出分类指导、因企施策，推动党的领导融入公司治理更加深入。结合投资企业实际，区别不同层级合理设计领导体制、区别不同股权情况作特殊安排、区别不同类别事项制定前置清单，分类深化企业党建工作，推动党的领导在基层有效落地。总结推广提炼美亚柏科“红色引擎”党建经验，实现“党组织从有形覆盖向作用发挥转变、从开展党建工作向促进经营发展转变”，探索出国有相对控股混合所有制企业中党的领导融入公司治理、党管干部等重大问题的实现方式和具体途径。
做强做实子企业董事会，切实发挥董事会决策作用。将授权内容纳入落实董事会职权实施方案，区分重大事项议案与一般事项议案，明确重大事项议案由总部决策、股权董事遵照表决；一般事项议案由股权董事独立履职担责，推动股权董事积极发挥作用。深化股权董事管理改革，健全管理制度体系，强化服务支撑，实现管理闭环。目前总部派出的股权董事共43人，其中专职股权董事占比达28%。
国有资本投资公司改革是一项意义重大、影响深远的综合性改革。下一步，国投将聚焦使命责任，在新起点上谋划新思路新举措，把国有资本投资公司改革向纵深推进。
一是以加快建设世界一流资本投资公司为引领，立足功能定位，系统梳理业务、调整优化结构，做强做优主业，加强对战略性核心业务的控制力和影响力，提升投资企业的核心竞争力和创新能力。二是根据外部监管要求和战略发展需要，完善组织架构、体制机制和制度体系，健全适合国有资本投资公司特点的集团管控模式。三是高质量完成国企改革三年行动各项任务，进一步深化三项制度改革，严格推行经理层成员任期制和契约化管理，自上而下带动企业激发活力、动力，打造一批具有核心竞争力的市场主体，实现国有资本保值增值。四是立足基础和优势，用好在股权投资、资本运作等方面的经验，积极参与央企专业化整合，发挥基金优势，推动优化产业链资源配置，培育一批攻克“卡脖子”技术的专精特新中小企业，在国有资本布局结构优化调整中发挥更大作用。
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