中国物流：开发价值地图 构建价值体系 系统提升价值创造能力

中国物流集团有限公司（以下简称中国物流）聚焦价值创造重点领域和关键环节开发企业“价值地图”，构建具有中国物流特色的价值体系，系统提升价值创造能力，有效推动短期单一价值特点的贸易业务加快向兼具长期整体价值特点的综合物流服务转型。

科学制定方案，建立工作体系

加强顶层设计、强化统筹推进，科学制定中国物流价值创造行动的“施工图”，建立价值创造行动“1459”工作体系，高效推动各项任务举措落地见效。一是高度重视，加强组织领导。国务院国资委召开对标世界一流企业价值创造行动启动会后，集团主要负责同志第一时间进行研究部署，贯彻落实会议精神。集团公司党委常委会、总经理办公会和深化改革领导小组研究审议价值创造行动实施方案，董事会专题听取价值创造行动开展情况汇报。集团主要负责同志主持召开2次价值创造行动推进会，1次直管公司价值创造行动实施方案答辩会，推动落实价值创造相关任务举措。二是深入调研，广泛听取意见。组建方案编制工作组，全面访谈14家企业不同层级100余名干部员工，召开8场专题会议深入研讨，明晰开展价值创造行动的目标、思路和举措，并通过“五上五下”广泛征求意见建议，最终形成《中国物流集团有限公司对标世界一流企业价值创造行动实施方案》,提出40项重点任务举措，明确每项任务的责任部门、责任人、完成时间和完成标准。三是高效推动，建立“1459”工作体系。明确1个总体目标，到2025年，中国物流价值创造行动取得显著成效，为夯实高质量发展根基、增强转型升级动力、扎实推进世界一流企业建设提供有力保障。做到“4”个到位，集团各单位在推进价值创造行动过程中，重点抓好思想认识到位，责任落实到位，力量保障到位，协同联动到位。建立“5”个机制，通过组织协调机制、跟踪督办机制、督查考核机制、穿透基层机制、宣传推广机制等5大机制，保障价值创造行动有效推动。构建价值创造行动“9”步管理法，通过方案论证、答辩优化、季度追踪、分级管理、培训赋能、成果检查、专项考核、选树标杆、宣传推广等9个步骤系统推动价值创造行动，实现闭环管理，切实推动价值创造行动落地见效。

打通底层逻辑，建立指标体系

研究企业价值创造底层逻辑，系统分析中国物流的使命、定位和特征，绘制形成“8+32+124”的企业价值地图，持续提升经济价值、战略价值和社会价值的创造能力。一是围绕经济价值，形成提升效益效率的价值点。通过对综合物流企业经济价值基本逻辑的推理和分析，确立了整体效益、客户管理、运营管理、组织管理、队伍建设、创新驱动等6大价值要项。通过经济价值解码确立了利润水平、现金流水平、业务成长性等24个一级价值点和97个二级价值点。聚焦经济价值，全力扭转过去一般性贸易业务占比过高导致的核心功能不强、资产收益率不高、创新能力不足问题，以缩减营收的短期阵痛提升长期价值创造能力，加快推动贸易业务向供应链集成服务转型。2023年1-11月，贸易业务同比减少254亿元，下降30.7%；贸易业务占整体收入比重同比下降6个百分点，压降至41.2%；资产负债率54.6%，同比下降4个百分点；“两金”净额210亿元，同比下降16.5%，经营质量指标明显改善。二是围绕战略价值，形成服务国家战略的价值点。聚焦服务国家战略，充分发挥对国家战略的支撑作用等价值要项，将战略价值解码为整体影响力、国内影响力、国际化水平、产业引领等4个一级价值点和15个二级价值点，增强产业控制能力，提升企业核心竞争力。打造能源、矿产、粮食、核心零部件等战略物资国际产业链供应链协同服务项目，有力保障川藏铁路、沈白高铁、白鹤滩二期建设及雅万高铁、匈塞铁路等国家重大工程物资投放。参与我国中欧班列、长江黄金水道、中蒙俄通道和陆海新通道运营，提升对国家战略物流通道的掌控力。三是围绕社会价值，形成服务社会的价值点。聚焦为社会稳定与发展贡献力量等价值要项，将社会价值解码为员工关怀、绿色发展、安全管理、乡村振兴等4个一级价值点和12个二级价值点，发挥央企责任担当，保障供应链高效畅通。坚决落实国务院保通保畅工作机制指挥部要求，累计组织运力公路运输车辆4261.23万台、铁路运输39.89万车皮、水路运输18.16万船次及集装箱82.18万标箱、飞机运输4.91万架次，共发送货物7.2亿吨，日均组织物资运输123万吨，充分发挥央企的责任担当。在此基础上，全面绘制形成涵盖8个价值要项、32个一级价值点和124个二级价值点的企业价值地图，进一步形成中国物流价值创造对标指标体系，牵引和推动价值创造行动全面展开。

构建核心方法，分类对标分析

聚焦质量效益效率的核心指标和要素，通过整体对标、分类对标和动态优化，构建中国物流对标的“图谱线”。一是整体对标，描绘世界一流物流企业群像谱。与世界500强中的物流企业均值、世界500强中的中国物流企业均值和中央企业的均值开展对标，围绕效益水平、资产效率、劳动效率、研发经费投入、影响力、成长性等6项关键支撑点12个关键绩效指标进行分析。其中，为弥补研发经费投入对比分析数据的不足，补充与顺丰控股、京东物流两家行业标杆企业同类指标的对比分析；为弥补跨国指数对标分析数据的不足，补充与中国跨国公司100大的对比分析。通过整体对标，为建设世界一流企业确定了群体画像、发展方向。二是分类对标，刻画专精特新物流企业具象图。按照综合物流服务、供应链集成服务、国际物流服务、物流设施综合服务、物流包装装备服务等五大业务集群，分别选择了各细分领域共计40余家头部企业作为对标对象，围绕现金流贡献、精益管理、资产效率、研发经费投入等8项关键支撑点13个关键绩效指标进行对标分析，对各业务板块的发展逐一提出合理化建议。通过分类对标，为各业务板块、专业公司建设细分领域专精特新和单项冠军提供了具体画像、行动指引。三是动态调整，找准综合现代物流企业标准线。根据行业发展和企业实际，时时跟踪对标对象和企业发展情况，针对推进过程中出现的问题和薄弱环节，动态调整对标内容和对标对象，优化完善实施路径，确保行动各项任务要求落地见效，持续提升价值创造能力。

下一步，中国物流将以增强核心功能和提高核心竞争力为重点，统筹推进、深入实施对标世界一流企业价值创造行动和国有企业改革深化提升行动，加快建设具有全球竞争力的世界一流综合性现代物流企业集团。