一、中国电建集团基本情况
中国电力建设集团有限公司于2011年9月29日挂牌成立，按照国务院同意的《电网企业主辅分离改革及电力设计、施工一体化重组方案》（国资发改革〔2011〕41号文件），在中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司和国家电网公司、中国南方电网有限责任公司所属的河北、吉林、上海、福建、江西、山东、河南、湖北、海南、重庆、四川、贵州、青海、宁夏14个省电网企业的勘测设计企业、施工企业、修造企业的基础上组建而成。
按照建设“具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的战略目标，全面调整和理顺体制机制、资本、业务、资源、组织、管理关系，拟定了新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期三个阶段。目前，处于新设协同期，管理模式是暂保留水电集团/水电股份公司、水电顾问集团的独立法人地位及其与下属子企业的股权关系，保留从国家电网、南方电网分离到电建集团的设计、施工、制造企业的独立法人地位。电力设计、施工、制造企业暂按业务性质实行事业部制管理，设立了勘测设计事业部、电力工程事业部和装备制造事业部。
截至2011年末，中国电建集团资产总额为2434.11亿元，职工人数20.3万人，离退休人员15万人，主营营业收入1825.14亿元，利润总额58.73亿元。按照2011年全球500强经营业绩，中国电建集团总体实力已经达到全球500强330位左右的条件。
二、劳动用工、收入分配管理现状及存在的问题
（一）总量超员与结构性缺员共存，人员包袱沉重
人员总量较大，但高层次人才短缺，项目管理、国际化、新能源、水电电气、基础设施建设、金融财务、法律等管理和专业技术人员短缺，能胜任一线工作的优秀高技能人才，也有较大缺额，“有人没事干”和“有事没人干”并存。集团公司大专以上学历人员占比44.4%，集团公司待歇岗、内退人员达到2.7万人，包袱沉重，整体冗员与结构性缺员并存。一方面生产一线人员的需求在迅速上升，有活找不到人才；另一方面，存在人才流失现象，优秀的工程技术人才和技能人才缺乏，集团公司社聘人员达到2.1万人。
（二）重组企业用工制度不适应新集团需要
部分重组企业一直沿用陈旧的分配方式，身份管理相对固化，一方面，人员选聘的正常渠道受到限制，人才接续青黄不接；另一方面，在正常招聘不能满足企业的发展需要的情况下，衍生出了大量的社会聘用员工，这部分员工长期游离于全民身份职工之外，归属感低，不利于集团公司的和谐发展。重组的电力工程和装备制造企业受经济效益、行业发展的影响，近年来人才流失加剧，人员更加捉襟见肘。
（三）企业离退休人员多，历史遗留问题突出
截止年末，共有内部退养职工9006人、离退休人员150331人、遗属遗孀（含老工伤、精简下放人员）24300人、待（歇）岗职工27309人。这部分人员发生的统筹外费用，每年都是沉重的负担。同时，各业务板块间的不平衡性更加突出，由于历史原因和行业、单位差异，企业效益差距较大，政策不统一、标准不一致，执行不规范等原因，即使同一地域、同一行业同质性的2家在离退休人员统筹外费用标准也不统一，差异较大。如对发放标准进行调整，费用将进一步增大。
（四）因改革重组、历史遗留问题造成的工资总额缺口问题
划转的重组企业工资总额历史积累欠账较多。一方面，从2002年电力体制改革之后，对辅业单位管控相对不是很规范，在辅业单位进人、调资方面每年的指标都很少，年度增量严重不足，工资总额基数和增长率都较低。另一方面，部分重组企业用工形式复杂，其他用工形式人员工资没有列支渠道。由于企业规模的不断扩大，工作业务量成倍增长，辅业单位急需补充各类人员，签订了一批“人事代理制人员”（介于正式工与劳务派遣之间的人员，与单位签订劳动合同，但人事档案不在本单位，社保缴纳另有渠道）。发放的工资也不在核定的工资总额指标内列支，但实际这部分人员的工资确实已经发生了，一方面从整体上摊薄了人均工资水平，另一方面也存在着列支渠道不规范的问题。
（五）企业的快速发展对工资总额增长要求迫切
一方面，集团员工人均工资水平长期处于国资委所属央企平均工资线以下。随着集团迅速发展壮大，员工对工资待遇期望水平不断提高。纵向自己比，工资增长幅度不低；横向与其他央企比，差距太大。随着国际化经营和产业结构调整，电建集团公司国际业务快速发展，产值占30%以上，国际项目人员越来越多，工资水平较高；公司涉及的新产业房地产开发，水电站、火电厂投资开发，融资租赁进出口业务，与传统建筑业相比，市场化水平高，人均工资水平相对更高，在一定程度上有增加工资总额的迫切需求。
（六）部分企业薪酬分配制度亟待改革
部分重组企业工资总额以前实行计划划拨管理模式，分配机制相对市场竞争企业，较为僵化，激励不足和约束不力共存，不适应市场竞争的需要。大部分设计企业（部分电力工程企业也存在同样状况）工资总额不足，基数较小，不能充分调动员工的工作积极性。公司作为设计、施工、装备制造一体化的企业，各业务板块行业特点明显，不平衡性较高。设计型企业人才比例高、人员少、效益好；施工企业人才比例低、人员多，效益差。各业务板块间在人员配置、薪酬绩效、教育培训和社会保险等方面的标准差异性和不平衡性很大。调整各业务板块间的合理差距，将是下一步薪酬分配制度改革的重点。
三、下一步应对措施
（一）公司积极出台新政策，加强内部工资总额管控
以企业发展战略为目标，以市场化为导向，加强集团内部工资总额管控。公司制定了工资总额工效挂钩管理办法，与产值、利润双挂钩，做到工资总额的有序增长，平稳增长，控制不合理增长。对所属企业按照业务性质和管理方式的不同，分为施工修造类单位和设计发电类单位，新增效益工资依据企业类别不同，产值、利润权重占比不同，突出各自业务重心。重点对因历史原因造成的工资缺口进行深入分析研究，对企业合理诉求予以核定。要严格按国家有关规定据实列支工资，除工资总额外，不得再以其它形式在成本中列支任何工资项目。重点规范企业工资性收入列支渠道，监控各企业各种用工形式人员工资入列支渠道。监督工资总额计划执行，正确处理激励与约束的关系，严格落实国资委有关收入分配调控要求，严格执行集团公司下达的工资总额计划，严禁超计划发放，严禁弄虚作假，合法、合规、合程序。
（二）规范和加强集团公司劳动用工管理工作，防范劳动用工风险
集团公司确立了“控制总量，优化结构，分级管理，计划审批，检查考核”的原则，制定了《集团公司劳动用工管理暂行规定》，成员企业劳动用工应实行分类管理，对施工修造类企业按照“批计划、管总量”的原则，对成员企业下达用工计划，核定总量，保持人员进出平衡，逐步调整用工结构，对设计发电类企业按照“批计划、管总量、核人员”的原则，对成员企业下达用工计划，核定总量，新进人员需经核准后，方可录用，进一步优化用工结构。
（三）进一步加强薪酬分配制度建设
在基础较好的企业，进一步优化薪酬分配策略，实行薪酬分配制度改革试点工作，推行岗位绩效工资制度，体现薪酬与岗位价值、绩效结果、胜任力与技能水平等付薪因素的有机结合，优化工资标准、拓宽升薪通道。设立关键岗位、关键人才特殊津贴，确保对全体员工的整体性激励和对特定群体的个性激励。加强人工成本分析评价，建立全面人工成本分析模型，健全人工成本统计分析和评价体系，跟踪分析人工成本投入产出情况，提高人工成本效率。
（四）推进全员绩效管理工作
深入研究并指导各单位结合实际建立多元化全员绩效管理模式。以发挥目标导向和持续改进功能为核心，指导各单位完善绩效管理流程，建立健全可考核、可衡量、具有挑战性的绩效指标体系，着重绩效的过程管理和有效沟通，研究建立科学客观的绩效评价方法。逐步加大薪酬分配、岗位晋升与员工绩效挂钩力度，进一步提升薪酬分配激励作用。
（五）建立集团公司人力资源管控信息系统
基于软件公司开发的人力资源—财务资金一体化平台，构建起覆盖组织、人事、薪酬、培训、高级应用等信息的人力资源管理系统，实现集团公司人力资源信息的全口径、全过程、全业务集中管理、数据共享，实现管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化。
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