人到中年杂病生。企业也是如此：成立时间长了，规模大了，难免机制固化，锐气消磨。
像中铝集团旗下很多与共和国同龄的老企业一样，成立于1965年的中铝西南铝，伴随着无数历史上的高光时刻，踏进了中年的门槛。
“我们能不能像到了中年的鹰一样？磨喙图存，换羽重生？”面对队伍年龄老化、冗员多、进取精神不足以及历史遗留问题难度大等你情况，执掌帅印2年多的中铝西南铝党委书记、执行董事尹雪春显得十分焦急。
2018年，中铝西南铝入选国企改革“双百”行动，其领导班子很快达成共识，一定要借助这一难得的改革东风，解决历史顽疾，启动全面改革，谋求新的跨越。
光荣与负担
中铝西南铝有着辉煌的历史，是我国乃至全球铝加工行业的一块金字招牌。
上世纪60年代，航空航天、国防军工所需大规格、新品种、高质量铝及铝合金材料十分紧缺。于是，邓小平亲自选址，毛泽东、周恩来亲自过问建设进程的中铝西南铝（前身为冶金部一一二厂）开工了。
来自全国各地的上万名建设者，点煤油灯、住干打垒、走泥泞路、喝稻田水，在重庆郊区的丘陵间建起了一座技术起点非常高的大型工厂，装备了3万吨模锻水压机、1.25万吨卧式挤压机、2800毫米热轧机和冷轧机等“四大国宝”装备。
“强军首责、自主可控”成为国家赋予中铝西南铝的政治任务，更是中铝西南铝坚守的初心和使命。
多年来，中铝西南铝解决了一系列重大关键技术难题，开发出了一大批市场急需、代表国际国内先进水平、填补国内空白的新产品和新技术。历次大阅兵、“神舟”系列飞船、嫦娥系列卫星、长征系列火箭、东风系列导弹、鲲鹏运 20、 C919 国产大飞机、天眼、高铁……都有“中铝西南铝造”的身影。
“亚洲第一环”的研制是西南铝保证国家重点领域关键材料的成功范例。为了满足我国航空航天事业发展需要，西南铝于1989年研制出直径为3.5米的锻环，被誉为“亚洲第一环”。近年来，西南铝提前储备技术，不断攻克难题，使“亚洲第一环”的直径扩大到5米级、6米级、9米级、10米级，不断刷新铝合金整体环件“世界纪录”，对推动我国航空航天事业的发展意义重大。
在为国防建设和经济发展做出突出贡献的同时，中铝西南铝自身也得到了快速发展壮大。
20世纪80年代初，中铝西南铝一年的铝材加工量仅有2万多吨。2006年，中铝西南铝的商品产量突破50万吨大关，成为中国铝加工业营业收入首个突破百亿的企业。2018年，中铝西南铝商品产量突破100万吨、营业收入突破200亿元，主要经济技术指标不断刷新历史最好水平。
漫长的成长历程中，中铝西南铝也留下了满身的伤痛。
作为一家“三线”企业，中铝西南铝选址偏僻，为满足生产经营和职工基本生活需要，企业兴办并长期承担职工家属区“三供一业”、医院、幼教等社会职能。尤其是在建厂和改扩建中产生的大量“农转非”问题沉积多年，点多、面广、量大，生活用能长期低价甚至无偿使用，改革任务极其艰巨，是中铝西南铝特有的改革难题和历次改革中最大的不稳定因素。
上世纪末，受“拨改贷”政策影响，此前投入巨资进行技改的中铝西南铝背负了沉重的负债压力，连续9年亏损，企业生产经营步履维艰。2000 年，中铝西南铝成为重庆首家实施“债转股”的国企，中国华融成为第一大股东，使企业卸下了沉重的债务负担，实现了扭亏脱困。
然而，身为财务投资者的华融与实际控制人中铝集团的利益诉求并不一致。因此近几年来中铝西南铝投资举步维艰，发展受到很大制约。
再者，受地域文化影响，僻处重庆远郊的中铝西南铝人不可避免地有着小富即安、安逸享受的思想。加上前几年，中铝西南铝时任总经理因贪腐被查，不少干部受到牵连。尹雪春说，“这对企业的政治生态造成了不小的伤害。”
把握新机遇，找准突破口
改革是企业永恒的主题。实践表明，一次成功的改革，既离不开内部强大的改革动力，也离不开良好的外部环境。
中铝集团对尹雪春这一届班子委以重任，推动这家老企业的改革箭在弦上。但是，无论是股权结构改革，还是集体企业转制，三供一业分离，要么涉及到其他出资人，要么涉及到地方政府，单靠中铝集团和中铝西南铝的力量，很难彻底完成。
2018年8月，中铝西南铝入选“双百企业”之后，中铝集团和中铝西南铝意识到，这即将成为突破僵局的最佳“东风”。
作为我国国防军工体系中十分重要的一环和中铝铝加工板块最核心的企业，中铝集团对于西南铝的关注和支持近乎有些 “偏爱”。中铝集团时任党组书记、董事长葛红林到中铝西南铝调研时提出，要“加快推进‘双百’改革，实现高质量发展”，并给出了时间表，下了军令状。中铝集团党组副书记、总经理余德辉针对西南铝的改革改制进行了几乎手把手的问诊和安排。
按照“双百”行动和中铝集团要求，中铝西南铝在“五突破、一加强”基础上制定了“六突破、一加强”的改革思路，以及 “主辅分离、精干主业、转机建制、焕发活力”的改革方针。
思想突破，成为中铝西南铝的首要任务。“我们梳理了企业存在的几十个短板，症结来看就是体制机制僵化，思想根源就是形式主义、官僚主义。”一位深谙西南铝诸多问题顽疾的中层干部这样表示。
为了让大家开阔视野，突破思想，尹雪春提出，要把干部送出去进行培训，他还带队到中国一重、中铝山东、积微物流等企业学习、调研。
内部的学习更是一次接一次，从上到下逐级覆盖。
“双百行动开始后，我们集体学习了10多次，大家认识到，不改革的话，会有很多问题。”中铝西南铝装饰公司党委副书记陈兮介绍说，通过多次学习，大家意识到，装饰公司存在不少问题，比如投资主体单一，没有形成真正健全的法人治理结构；受机制体制约束，没有形成完全市场化的应对能力。
思想突破之后，中铝西南铝把解决历史遗留问题作为行动上的突破口。其中，解决股权问题，成为中铝集团确定的“红旗项目”。
2019年，借助双百行动改革东风，经多方协调争取支持，中铝集团出资13亿元，回购了华融和其他小股东持有的中铝西南铝股权。中铝集团成为西南铝集团唯一股东，为西南铝实施真正意义上的股权多元化和混合所有制改革创造了条件，也为西南铝新一轮跨越发展铺平了道路。
与此同时，中铝西南铝领导班子在学习中注意到，当前中铝西南铝共有一万多种产品。“什么都能做，但很难把某一产品做精”，尹雪春提出，要进一步把资源向优势产业、优势产品聚焦，实现“主业更精，辅业更活”。
为此，中铝西南铝对全球铝加工的发展前景进行了深入分析，制定一份了60多亿元的投资计划。而随着中铝集团牵手重庆打造中铝高端制造集团，这一纸对标世界一流的计划有望变成现实。
2019年8月29日，中铝集团和重庆市政府签订合作协议。根据合作协议，中铝集团和重庆市将按照65%和35%的持股比例共同组建中铝高端制造集团，致力打造具有全球竞争力的集研发、应用、制造和营销为一体的全球铝基新材料应用解决方案提供商。
2018年，中铝西南铝强力推进“三供”改造施工，确保了全部用户和管理职能移交，涉及户数11000多户，同时还全面完成职工家属区物业管理职能分离移交，实现了幼教业务、资产、人员整体移交地方国有专业教育机构。以国药医疗作为合作对象，顺利完成了新医院管理公司组建和登记，各项业务运行良好。
在此过程中，中铝西南铝得到了地方政府的有力支持，解决了企业的许多实际困难。
“三供一业”等社会职能的剥离，不仅大大减轻了企业负担，每年减少支出1000多万元，而且破解了几十年未能解决的“农转非”人员少缴水电气费甚至不缴费历史遗留问题，使2500多人的“农转非”群体基本接受了改革，确保了社会稳定。
在改革过程中，工伤人员的问题也在逐步得到规范。
长期以来，由于管理不到位，出现了一些“过渡治疗”、“超范围治疗”的现象，如个別人伤的是手指，全身疾病拿药都走工伤，甚至还出现了男性员工工伤报销妇科用药的现象。
通过严格管理，中铝西南铝补充医疗费用大幅下降。今年的补充医疗费用有望由最高年度1500万元降到650万元以下。明后年争取降到300万元左右的水平。同时还要针对确实伤情较重的人员，提高报销比例，让真正有需要的人享受到企业的温暖。
土地被人非法占用的问题、大量土地和房产“两证不一”等问题，西南铝也在逐一破解。
分类推进，试点引领
由于资产种类多，企业性质杂，为了确保改革成效，中铝西南铝选择了试点引领，逐步突破。
比如，针对西南铝精密加工公司，中铝西南铝推行了职业经理人改革。原总经理既懂技术，又懂管理，因此他选了原地起立，转型为职业经理人，并提名组建管理团队。
在此过程中，中铝西南铝进行了大胆探索。即管理班子竞聘上岗后，双向交叉到党委任职，集团只派一名财务总监。
大胆授权的同时，中铝西南铝也给精密加工公司的团队压了担子。2018年亏损365万元，2019年的利润目标是170万元，2020年是500万元，2021年是1000万元。同时员工收入要保持在6%以上的增长。做得到，新增利润的3%奖励给总经理；达不到承诺目标的60%，全体退长还员，没收风险抵押金。
改革带来的激活效应迅速呈现，从上到下的积极性迅速被激发出来，同样的队伍，曾经需要一年完成的任务，竟然只用了4个月就实现了，刷新了纪录。
针对中铝西南铝装饰公司这样的辅业资产，中铝西南铝的改革思路是混改。
多年来，中铝西南铝装饰公司以幕墙装饰为主业，先后获得了6个鲁班奖，获得建筑幕墙工程专业承包、建筑装饰装修专业承包一级资质。尽管实力很强，但中铝西南铝装饰公司也有自己的苦恼：“竞争对手全都是民企，我们的机制相比之下不够灵活。”陈兮说，行业的利润空间很小，生存压力巨大。
改不了市场，只能改变自己。中铝西南铝装饰公司的改革思路，是将国有独资改为员工持股会+管理层+供应商+中铝西南铝共同持股的架构。
陈兮表示，之所以暂时仍保留中铝西南铝的股份，一是因为目前还有一笔8700万元的历史欠账需要消化，二是能给干部员工以信心，有利于企业顺利转制。
针对连续亏损多年的民品事业部的市场化改革已启动，将以“三项制度”改革为突破口，全面深化改革，为企业早日获得重生提供强大支撑。
针对集体企业，中铝西南铝的态度更加坚决，即全部剥离，彻底切断其和中铝西南铝的关系。
与其他企业的集体企业一样，中铝西南铝的集体企业成立之初，主要是为了安置农转非、职工家属和子女，管理模式完全参照国营，用人形式是集体用工，所以号称“二国营”。中铝西南铝实业总公司总经理林大福介绍说，集体企业堪称中铝西南铝最大的遗留问题和历史包袱。
中铝西南铝的集体企业多达13家，在职和退休人员达4000余人，大部分企业的管理控制力度较弱，发展很不均衡。有的集体企业社保欠费1000多万，借钱发工资，员工无法退休。有的发展还好，但是遭遇发展天花板。
2017年10月，中铝西南铝将所有13家集体企业性质的法人单位整合集中至发展状况较好的中铝西南铝实业总公司平台，实行人、财、物、产、供、销集中统一管理。业务包括包装、熔炼、铸造、铝灰再生、建筑、机械加工和商贸，其中大部分的业务实力较弱，同业竞争突出。其中，实业总公司的包装业务和全铝家居业务具有较强的市场竞争力和发展前景。
尽管是新产业，但全铝家居得到了广泛关注和认可。比如，重庆军民融合办所有的家具都是采购的中铝西南铝实业总公司的全铝家居。在位于北京西直门的中铝集团总部大厅一层，设置了一个上百平米的全铝家居展示区，成为大家进出中铝都必然看到的一道风景线。“中铝集团的领导走哪都帮我们推介产品，扩大知名度。”林大福告诉记者，全铝家居意味着家居行业革命性的改变，以前实木家居会出现的开裂、发霉、变形都不会再出现了，未来将是一个万亿级的市场。我们已经耕耘了几年，在业内已经具备先发优势。
但是，大集体企业毕竟是一个不健康的经济形态，土地、厂房和设备的所有权都是中铝西南铝的，包括林大福在内的管理者是中铝西南铝派驻的，各种关系都说不清。
因此，中铝西南铝实业总公司想扩大生产规模，就面临着巨大的融资压力。因此，一方面要把现有业务进行整合，有市场前景的进行合并同类项，集中精力搞；没有市场没有效益的，坚决关停并转。另一方面把集体企业的产权关系理顺，尹雪春说，“预计到2019年底，集体企业要做到资产清晰、身份解决，让中铝西南铝的主业轻装上阵。”
具体的途径，则是利用“双百”行动带来的改革契机，让部分员工买断身份，减轻人员负担；让愿意留下的员工入股，用身份置换的补偿金，把占用的中铝西南铝资产买入所在企业的名下。
对于大多数集体企业员工来说，斩断和中铝西南铝的联系，在感情上很难接受。因此，林大福面临的改革压力非常大，但他精神状态非常好，对未来充满了希望。
在尹雪春看来，改革能否成功，关键在于是否能找到一大批既充满改革意识又具备改革能力的人。
启用3名曾经受过处分的干部，是尹雪春顶着不小压力做出的决定。此前，他们都在各自的岗位上干得风生水起，属于在内部看来颇具能力的干将。但后期都因为各种原因，受到了党纪处分。
对于尹雪春重新启用这批干部的提议，中铝集团非常谨慎和重视，在走过了非常严格的组织程序之后，他们又再次被委以重任。
同时，中铝西南铝还有多名曾经离职的干部，重新回到这里上班。对此，尹雪春的观点是，要把“回流”的人才用好，把“改过”的人才用对，真正做到严管与厚爱相结合。“‘双百’行动，就是要勇于成为改革试验田，法无禁止的我们都要试一试”。（《国资报告》记着 刘青山）
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