江苏省国资国企改革则直面问题，主动作为，在探索建立混改模式、深化市场化经营机制改革、优化国有经济布局、创新国资监管方式等重点领域和关键环节取得了一系列突破和成效，规模实力持续提升，发展质量和效益不断增强。
党的十八大以来，党中央、国务院加强顶层设计，出台了国企改革“1+N”政策体系，在各方共同努力下，国资国企改革取得积极进展，国有企业竞争力、质量效益得到明显提升。
不过，我们也看到，各个领域改革不平衡，落实不到位的情况仍然不同程度地存在。江苏省国资国企改革则直面问题，主动作为，在探索建立混改模式、深化市场化经营机制改革、优化国有经济布局、创新国资监管方式等重点领域和关键环节取得了一系列突破和成效，规模实力持续提升，发展质量和效益不断增强。
截至2019年底，江苏国有资产规模（含金融和文化企业）为177199.98亿元。其中，省属企业资产总额16175.7亿元，排名全国第14，利润总额442.1亿元，居全国第7，净资产收益率6.1%，营业收入利润率12.5%，分居全国第6、第3位，发展质效处于全国第一方阵。
近期，《国资报告》杂志记者对江苏国资国企改革进行了深入采访，对他们的探索和实践进行了梳理，希望其经验可供国资国企改革者借鉴。
创新混改模式 激活企业动能
党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”。通过混改，可以促进国有企业转换经营机制，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展的目标，因此，混改也被视为国企改革的重要突破口。
从江苏的实践来看，通过探索建立适合企业的混改模式，真正激活了企业动能。
江苏高投就是一个典型的例子。2005年6月，江苏宏图电子信息集团、江苏省信息化建设投资公司、江苏省风险投资公司三家省属企业通过合并重组方式组建江苏高投。江苏高通从成立之初就聚焦创业投资，并逐渐成长为排名靠前的国有创投机构。
2013年前后，在国内创投市场快速发展之下，作为国有创投机构，江苏高投受机制滞后导致的活力不足、人才流失等因素影响，发展面临严峻挑战。
2014年初，乘着新一轮国企改革的东风，江苏高投开展混改，成立管理公司毅达资本，集团占股35%，负责战略引导，骨干团队占股65%，负责具体运营。在基金投资方面，集团把握基金和投资布局的政策方向，同时作为基金投资人，以不超过30%的比例出资，帮助基金吸引社会资本。管理公司负责基金的市场化运作，注重收益和风险防控。在项目投资方面，集团对3000万元以上的投资项目进行审查指导，强化对所投项目的方向和风险的再把控。
江苏高投董事长董梁告诉《国资报告》记者，通过混改，江苏高投建立了合理有效的利益分享机制，毅达资本和投资团队得到了长期激励，集团作为基金投资人，可获得基金分红收益，同时按照管理公司35%的股权获得相应利润，这也体现了集团在基金设立和项目把控方面所做的贡献。
江苏高投的混改成效显著。混改当年，毅达资本新募基金增量就同比增长93.6%，投资项目数量、金额实现翻番。今年是改革的第6年，毅达资本管理基金规模增加了700多亿元，集团体系累计管理规模跨过千亿门槛，年投资数量达改革前10倍，投后管理能力和项目退出质量也大幅提升，人才队伍由混改之初的70多人发展到近300多人。改革巩固了江苏高投的中长期发展优势，同时也进一步增强了其服务全省高质量发展的综合能力。
改革后，毅达资本的投资业务进一步向早期和成熟期两端拓展，业务门类也不断丰富，设立不动产基金、财富管理业务，建设了系列服务创新创业和产才融合的专业平台等，助力高投成为国内一流的现代金融投资集团。江苏高投的改革经验被评为“2017全国改革十大案例”，并在2018年召开的全国国有企业改革座谈会上进行了交流。
在混改模式和路径方面取得探索成果的还有徐工集团。2018年，徐工集团全资子公司徐工集团工程机械有限公司（简称徐工有限）入选国企改革“双百行动”名单，混改也提上了日程。
徐工集团副总经理魏明静表示，徐工是中国工程机械、中国制造的名片，这家企业必须搞好，所以，徐工在进行混改方案设计时就明确，要通过这次改革，彻底解决徐工的机制问题，不留任何尾巴。
“因此，整个混改的决策过程颇为复杂。比如，涉及到徐工集团及其所属的混改主体的利益调整问题，因为拿出来混改和面向市场的一定是优质资产，不良资产该剥离要合理剥离。另外，管理团队全部转为职业经理人，又涉及到干部管理问题。”魏明静说。
尽管面临一系列困难，但徐工集团依然坚持将混改推向前进。2020年9月22日，徐工有限混合所有制改革战略投资者签约仪式在南京举行。徐工集团与江苏省国信集团等3家国有控股企业签订总额为54亿元的股权转让协议，徐工有限与上海国盛集团等12家战略投资者和员工持股平台签订总额为156.56亿元的增资协议，混改迈出了关键一步。
“从混改之后企业的发展态势来看，大家的精气神很好，动力也出来了，干得很起劲。”魏明静说。
江苏省国资委副主任李秀斌告诉记者，徐工有限的混改方案考虑得比较周全，作为市属国企，徐州市属国资占股34%，江苏省属国资及央企资本占股17%，二者相加为51%，既保持了控股地位，又避免了市属国资一股独大，剩下的49%股份，则向管理团队、核心骨干员工和社会资本开放，形成了制衡和利益协调机制，调动了各方的积极性。
此外，华泰证券通过定增引入阿里巴巴等战略投资者，募集资金 142亿元，净资本增至 648.65 亿元，规模实力大幅提升。
徐矿股份的混改也在进行中。2018年，经江苏省国资委批复，徐矿股份确定了“混改+上市”的实施路径，明确了资产重组、股权转让、推动上市的“三步走”计划。2020年10月，徐矿股份在徐州及南京接连举办了两场推介会，吸引了大型央企、省市企业、银行基金、政府所属投资公司近50家意向战略投资企业。
“当前，我们战投引进的尽职调研正紧锣密鼓、有序推进，徐矿股份将着眼于战略匹配、深度融合、协同发挥的原则，把徐矿股份打造成为江苏省属国企混改的排头兵、先行军和模范生。”徐矿集团党委副书记李正军说。
党的十八大以来，江苏通过多种渠道开展混改，包括以上市为主渠道推进混改，通过重大资产重组实施混改，对于达不到上市条件的各级子公司，则通过产权交易所公开竞价等规范化手段推进混改。截至2019年末，江苏省属企业各级商业一类子企业，基本实现混合所有制。目前江苏还有一批企业的混改方案已获同级国资监管机构批复，引战投、转机制等各项工作正处于有序推进之中。
市场化经营机制改革切实落地 激发企业活力
2019年底，华泰证券经理层全部告别国企干部身份，成为省属国有企业的市场化选聘职业经理人。而作为市属国有企业的南京市旅游集团，其二级企业总计有40名经理层成员，其中25人实行了任期制和契约化管理，其余15人为职业经理人。
这些变化的发生，得益于江苏省国有企业在市场化经营机制改革方面的落地。
江苏省国资委2019年印发的《关于推动省属企业落实三项重点改革工作的通知》明确，在省属企业推动企业经理层成员任期制和契约化管理制度，同时，支持鼓励“双百企业”加快建立职业经理人制度，支持鼓励省属企业在商业一类二级子企业中加快推行职业经理人制度。
2019年，江苏省国资委配合省委组织部，推进华泰证券市场化选聘职业经理人试点。2019年12月，华泰证券董事会聘任7名执行委员会成员，完成市场化选聘经理层，组建了华泰证券的职业经理人队伍。
华泰证券党委书记、董事长张伟告诉记者，公司的职业经理人队伍包括7名执委和3名总监，其中从外部引进的职业经理人占比近50%。整体而言，经营管理团队背景多元、能力全面，既有深耕通信行业多年、对金融与科技结合颇有经验的跨界精英，也有金融行业任职多年、管理经验丰富的专业人士；既有在公司任职20年以上的原公司高管转任，也有历经市场前沿一线检验的中层管理人员提任。
与任期制和契约化管理、职业经理人制度改革相对应的，是对国有企业领导人员实行与选人方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。
华泰证券每年会与职业经理人签订目标责任书，约定市场化的目标任务和业绩基准，并以目标责任书完成情况作为其劳动合同管理、考核评价及绩效奖励兑现的重要依据。一位新选聘的执委向《国资报告》记者坦言，被聘为职业经理人后，最明显的感受是压力大了，工作也更有动力了。
南京市旅游集团制定了成员企业三年任期目标和考核激励措施，按照“保证基本、拉开差距、加大激励”基本原则，对成员企业经理层进行考核及薪酬兑现。
截至2019年底，集团三分之一企业负责人薪酬上涨超过8%，三分之一的成员企业负责人因业绩未达标，薪酬自动下降，最大降幅达到12%，成员企业负责人薪酬最高是最低的2.12倍数。
一个典型的例子是，2018年末，黄埔大酒店、南纺股份在创出了历史最好的经济效益后，其主要负责人也拿到了历史最高薪酬，特别是四星级黄埔大酒店总经理的薪酬，已接近集团五星级酒店负责人薪酬水平。
南京市旅游集团党委书记、董事长谢国庆告诉《国资报告》记者，公司通过聘任合同、经营业绩责任书明确了经理层成员的聘任期限、岗位职责、薪酬和考核激励方式以及续聘、退出等条款，加强了对经理层成员的制度约束、组织约束、契约约束，打破了“铁交椅”“大锅饭”，推动了干部优胜劣汰。
江苏省国资委还开展了国有控股上市公司的股权激励改革。2020年3月，江苏交通控股所属的江苏租赁发布的公告显示，向146名激励对象授予了近2916万股限制性股票。江苏租赁党委书记、董事长熊先根告诉《国资报告》记者，通过积极推进股权激励，员工利益与公司长期发展深度结合，实现了双方共同成长，公司的长期竞争力也被大大提高。
国有经济布局进退有序 用改革将存量做成新增长点
优化国有经济布局结构，推动国有资本做强做优做大是新一轮深化国企改革的目标和方向。《深化国有企业改革的指导意见》指出，要“坚持以市场为导向、以企业为主体，有进有退、有所为有所不为，优化国有资本布局结构，增强国有经济整体功能和效率。
江苏省在上述方面开展了积极的探索，实现了国有经济布局结构的有进有退，并打造出了新的经济增长点。
以江苏交通控股为例。传统的高速公路服务区给人的印象，往往是经营业态单一，餐饮模式简单，商业布局陈旧，不能满足驾乘人员高品质和多样化的需求。江苏省的高速公路服务区则让人大开眼界。比如阳澄湖服务区是苏州园林式设计，粉墙黛瓦，小桥流水。常州芳茂山服务区打造成了恐龙主题公园，无锡梅村服务区则打造成了时尚购物中心。这些服务区提供了商业综合体式的消费体验，与传统服务区形成了鲜明对比。
近年来，江苏交通控股以提升人民群众出行体验为目的，提出了服务区“双提升”规划，加快高速公路服务区转型升级工作，将服务区打造成现代化商业服务综合体，展现出了供给侧结构性改革中的国企担当。2018年，江苏交通控股全系统服务区餐饮商超营业额达20.11亿元，租金总收入5.83亿元，高速公路服务区转型升级成效明显，在全国形成了“江苏效应”。
江苏交通控股的新业务增长点不只有服务区。江苏交通控股党委副书记马腾飞向《国资报告》记者介绍，2018年，江苏交控所属江苏金融租赁股份有限公司在上海证券交易所上市，成为国内首家登陆主板的金融租赁公司，有效提高了国有资本配置效率。江苏交控所属的通行宝公司，通过强化自主创新，已发展成为高速公路、干线公路及城市交通等提供智慧交通平台化解决方案的供应商，荣登2020年南京市培育独角兽企业榜单，并即将登陆创业板。
同样在转型升级方面表现可圈可点的还有徐矿集团。近年来，在供给侧结构性改革和煤炭去产能背景下，徐矿集团徐州本部关闭矿井6对，压减产能790万吨，分流安置职工21307人。
不过，徐矿集团并未就此止步。为解决产业接续问题，徐矿集团在江苏省外布局建设了多个能源基地，如在新疆，拥有全疆最大的井工矿——年产750万吨的天山公司俄霍布拉克煤矿，在陕西，拥有年产500万吨的宝鸡郭家河煤业有限公司，等等。
在江苏省内，徐矿集团也积极推进传统产业的转型升级。例如，位于徐州市的庞庄矿关停，但徐矿在老矿旧址上提前布局了华美热电公司，一套套挖煤设备被国内先进的超临界循环流化床发电机组取代，实现了从“地下”向“地上”的发展。
在徐州市近年来大力发展战略性新兴产业的背景下，徐矿集团又充分利用热电资源，在华美热电公司旁边建起淮海大数据产业园，面向淮海经济区打造现代化大数据存储基地。如今，其服务对象包括华为、电信、联通、移动等多家企业。徐矿集团通过探索和努力，走出了一条资源枯竭型企业的“徐矿之路”。
要真改革，不要假改革
在江苏省国资国企近年来的改革发展中，敢于直面问题，勇于探索实践的精神贯穿始终。
“如果是真改革，一定涉及到矛盾和利益，否则就是假改革，是用常规工作冒充改革。”江苏省国资委副主任李秀斌说。
比如，在推进现代企业制度建设过程中，涉及到落实董事会职权的问题。李秀斌指出，落实董事会职权的核心问题，是董事会对经理层特别是总经理的提名和任命权，以及考核激励权、淘汰退出权。“现在国企改革的很多问题，都在向这个问题集中，不破这个题，其他的改革很难往前走。”
在李秀斌看来，任期制和契约化管理是解决上述问题的一把钥匙。“这是一个很有智慧的机制和改革推动措施，形成了对经理层定期考核判断和调整的制度安排，而且没有动干部管理权限，党管干部必须坚持。”
在改革推进过程中，江苏省勇于破题。比如，遴选“双百企业”时，省属企业都选择了一级企业，很重要的一个考虑就是为了探索解决落实董事会职权与坚持党管干部这一重大原则的有效衔接问题。
另外，在开展“双百行动”过程中，江苏省国资委在省属企业集团中遴选了8户二级公司，全面参照“双百行动”工作方案进行综合改革，江苏称之为“小双百企业”。
“这8家‘小双百企业’，和6家‘双百企业’，都在一起开会。‘双百行动’所有的改革，这8家企业都可以开展，江苏省国资委来背书。”李秀斌说。
再如，在瘦身健体和提质增效方面，早在2009年，江苏省国资委就对省属企业按照资不抵债、停业、连续三年亏损、层级太低的情况进行了划分和处置，被“划中”的企业占法人主体总数的40%以上。对于投资参股的企业，则按照余额太小、三年连续亏损、层级太低三条线进行划分和处置，有60%左右企业被“划中”。被“划中”的企业和参股投资，原则上都纳入清理整合范围。
此后，江苏省国资委连续多年推进此项工作，并不断加大考核力度。到2019年末，省属企业中上述“四类”企业的占比从40%下降到了15%左右，“三类参股投资”则从60%下降到10%。“我们通过11年的努力，实现了1300多户（项）劣势企业（投资）的退出，剪掉了‘枯枝烂叶’，止住了“出血点”，有效改善了省属企业的资产质量，优化了省属国企的布局结果，提升了经营效力，江苏省属企业的成本费用利润率处于全国省属国资领先水平，与长期有效促进“瘦身健体”密切相关。”李秀斌说。
在控制投资风险方面，江苏国资委强化非主业投资管控，采取了“双重论证”的做法，即规定企业对非主业投资开展第三方论证，重大项目则由省国资委另行组织专家再次论证。制度实施以来，江苏省国资委与省属企业一道，防止了一批高风险项目违的规上马。
在国资监管方面，江苏省国资委建立实施了国有资产监督管理的闭环机制。对于在巡视审计、纪检监察、国资监管日常监督检查和信访举报等揭示的问题，责成省属企业整改落实，省国资委检查核实，并会同、配合相关机构问责追责，通过问题整改、挂牌督办、销号验收的方式，形成了监督闭环。
在推进国企改革发展过程中，江苏国资委始终坚持用高质量党建引领高质量发展。“我们按照党建工作和国企改革发展相统一的原则，来安排开展党建工作。实际上就是如何把党建工作和国企改革发展融为一体的问题，而不是‘两张皮’。”江苏省国资委党委副书记、副主任沈建生说。他也强调，对于党建工作最根本的检验，还是企业发展的成效。“所以党的建设、党的领导工作，要抓在员工的心坎上，抓在每一个干部的职位上，抓在企业的生产经营上。”
正是在上述改革精神的指引下，党的十八大以来，江苏进一步做强做优做大了国有资本和国有企业，“双百行动”等专项改革取得重要成果，混合所有制改革，健全国资监管体系等方面取得明显成效，国有企业规模和效益位居全国前列。
2020年以来，面对突如其来的新冠肺炎疫情和复杂严峻的国内外形势，江苏省国有企业勇挑重担，沉着应对。2020年1-9月，江苏省市国资监管企业实现营业收入6782.97亿元，同比增长4.33%，且自6月以来连续四个月保持同比增长，实现利润总额702亿元，基本扭转了疫情带来的不利影响，正加速回归经营发展的正常轨道。
改革再出发
改革只有进行时，没有完成时。江苏的国资国企改革，也面临着新的机遇和挑战。
2020年6月30日召开的中央全面深化改革委员会第十四次会议，审议通过了《国企改革三年行动方案（2020——2022年）》。2020年9月27日，全国国有企业改革三年行动动员部署电视电话会议在京召开。
会议指出，国有企业改革三年行动是未来三年落实国有企业改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图，对做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局，都具有重要意义。
会议要求，要通过实施三年行动，在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制、推动国有经济布局优化和结构调整、提高国有企业活力和效率等方面取得明显成效。
江苏省国资委主任徐郭平在上述会议的发言中指出，下一步，江苏国资国企将在优化布局结构、激发企业活力、规范公司治理、完善监管体制等四个方面发力，并进一步修改完善国企改革三年行动实施方案。
“我们将认真贯彻落实习近平总书记的重要指示精神，牢牢把握新时代国有企业的战略定位和历史使命，把落实国企改革三年行动任务摆在突出位置，努力推动江苏国有企业改革和高质量发展走在前列。”徐郭平说。 。（《国资报告》记者 原诗萌）
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