国新十年蝶变

2020年，是中国国新控股有限责任公司（下称中国国新）发展历程中的一个重要年份。这一年，中国国新迎来了公司成立的第十个年头、开展国有资本运营公司改革试点的第一个五年。这一年，中国国新首获中央企业负责人2019年度经营业绩考核A级企业，实现历史性突破，交出了一张合格的运营公司试点“初试答卷”。

成立十年来，通过不断地探索和努力，中国国新走出了一条从国有资产经营管理公司到国有资本运营公司、推动运营公司改革试点从概念到实践的探索之路，自身也实现了发展与蝶变，从一家规模小、业务少的“新央企”，逐渐成长为推动国资国企改革的一支特殊重要力量。

今天，小新为大家带来国资报告特别策划《国新蝶变》，一起来看——

国新蝶变

2020年12月4日，中国国新控股有限责任公司（以下简称中国国新）党委书记、董事长周渝波与公司各业务板块负责人，在会议室的长桌前一字排开，与媒体见面。

“国新成立10年来，请媒体集体走进国新还是第一次。”周渝波说。

与其他央企相比，中国国新改革探索具有自己的鲜明特色。“国新是在深化国企改革的进程中应运而生、顺势而兴的，国新的发展历程，可以说是深化国资国企改革的一个具体实践和生动缩影。”周渝波表示。

2010年12月22日，中国国新在北京成立。成立之初，公司定位是国有资产经营管理平台，主要承担配合国资委推进央企重组整合的任务。党的十八大以来，中国国新在国资委的直接领导支持下，抓住国有资本运营公司试点的契机，实现了改革发展的重大转折。

可以说，中国国新因央企结构调整和优化布局而生，又因试点国有资本运营而加速成长。国企改革向中国国新提出了要求，为中国国新的发展创造了环境，中国国新则用自身的探索丰富了改革的实践，印证了改革的正确方向。

2020年5月27日，国资委党委书记、主任郝鹏到国新调研时指出，中国国新成为国有资本运营公司试点以来，积极服务国家战略，坚持依法合规经营、创新工作机制，在助力国有企业做强做优等方面取得明显成效。郝鹏强调，中国国新应进一步聚焦主责主业，健全市场化经营机制，坚决守住不发生重大风险底线，努力打造高水平国有资本市场化运营专业平台，为深入推进国有资本运营公司改革提供更多有益的经验做法。

2020年，国新资产规模超过5000亿元，全年净利润将超过145亿元，较成立之初分别增长了超过35倍、20倍。成立十年来，通过不断地探索和努力，中国国新走出了一条从国有资产经营管理公司到国有资本运营公司、推动运营公司改革试点从概念到实践的探索之路，自身也实现了发展与蝶变，从一家规模小、业务少的“新央企”，逐渐成长为推动国资国企改革的一支特殊重要力量。

国新的新使命

2010年12月，经国务院批准，国资委正式组建中国国新。原宝钢集团董事长、以管理能力强和理念前卫著称的谢企华出任首任董事长，长期从事国企改革工作、历任国资委企业改革局局长、国有重点大型企业监事会主席的刘东生出任首任总经理。

成立之初，国资委对中国国新的定位是，配合国资委优化央企布局结构、专门从事国有资产经营与管理的企业化操作平台，主要在央企范围内从事企业重组和资产整合。

中国国新成立后，2011年、2012年，中国华星集团公司、中国印刷集团公司（现中国文化产业发展集团公司）两家央企先后划入中国国新。

2013年11月，党的十八届三中全会召开。会议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）中关于国资国企改革的论述，引起了社会的广泛关注。其中，国有资本投资、运营公司这一新提法，更是引发了热议。

《决定》提出，完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。

面对《决定》关于深化国企改革提出的新任务新要求，成立不到3年的中国国新该如何把握这一新的历史机遇？2014年7月，刘东生接替谢企华出任中国国新党委书记、董事长，担起了新时期推动中国国新改革发展的重任。

2015年8月，国企改革“顶层设计”文件《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构，通过股权运作、价值管理、有序进退促进国有资本合理流动，实现保值增值。

接着，2015年10月出台的配套文件——《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》中，对改组组建国有资本投资、运营公司的具体路径作了进一步明确。

2016年初，中国国新与中国诚通被国务院国企改革领导小组确定为“十项改革试点”中的国有资本运营公司试点企业。

这一阶段，中国国新主导设立第一支国家级基金——中国国有资本风险投资基金，加上助力中国企业“走出去”的国新国同基金和支持央企改革发展的国新央企运营基金相继设立，国新系基金初步形成。同时，以服务央企为主的综合金融服务平台逐步成型，特色资产管理、股权运作等业务积极探索，中国国新开展国有资本运营的手段方式得以充实和丰富。

2018年7月，国务院专门就推进两类公司改革试点出台实施意见，并首次单独对运营公司的功能定位进行了明确，即：国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务型持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。

同月，国资委副秘书长，曾任政策法规局局长的周渝波，接替刘东生，担任中国国新党委书记、董事长。

“改组组建国有资本投资、运营公司，是以管资本为主改革国有资本授权经营体制的重要举措，国新作为试点企业深感使命光荣、责任重大。”周渝波说。

周渝波上任后，中国国新加快试点探索步伐，驶入了发展快车道，构建形成了基金投资、金融服务、资产管理、股权运作、境外投资5大业务板块和中央企业专职外部董事1个服务保障平台的“5+1”业务格局，明确提出了“资本+人才+技术”轻资产运营模式、“五个守住”“四不投”“三个驱动”等运营策略，着力培育“国之脉，传承责任之脉；新致远，坚持创新发展”的企业核心价值理念，以此为标志，中国国新的运营公司试点进入深化阶段。

运营公司：从概念到实践

面对国有资本运营公司这一国企改革的新生事物，中国国新通过持续探索，不断明晰试点的使命和定位，逐步摸索出了一条具有中国国新特点、符合中国国新实际的发展道路。

在企业形态上，中国国新紧紧围绕中央关于运营公司的使命定位，深入探索运营公司与投资公司、产业集团、金融机构的区别。在周渝波看来，运营公司主要以增强国有资本的流动性、提升国有资本运营效率、提高国有资本回报、优化国有资本布局结构等为目标，在投资方向、行业和领域等方面更为灵活，且以财务性持股为主，重点是关注国有资本流动和增值情况。

相较一般金融机构，运营公司则更加注重也更有条件理解和把握实体企业需求，更有利于与实体产业实现产融结合、产融互动。

“定位清楚了，路就好走了，就能发展壮大；实力壮大以后，又便于我们更好地往前走。所以现在的感觉是路越走越宽。”周渝波说。

结合国有资本运营公司的功能定位，中国国新不断完善多元化运营手段，逐步形成了功能明确、边界清晰、有效协同的五大业务板块。这几大业务板块，在提升国有资本运营效率，和提高国有资本回报方面，各自发挥了不同的作用。基金板块方面，中国国新目前共发起设立了8支基金，总规模超过8000亿元，首期规模近3000亿元，形成了系列化布局、差异化定位、协同化发展、市场化运作的国新系基金，成为开展国有资本运营的重要抓手。

截至目前，中国国新系基金累计决策项目130多个，决策金额1300多亿元，实际交割近1000亿元。其中，投资战略性新兴产业项目超过100个，交割金额超过800亿元，涉及高端装备制造、生物医药、新能源与新材料、节能环保、新一代信息技术等方面，实现了战略性新兴产业9个子领域的全覆盖。

据了解，国新系基金投资的项目中，目前登陆科创板的有11家、主板2家、创业板1家、港股1家。中国国新在第二十届中国股权投资年度论坛上，获评“2020年中国私募股权投资机构100强”第七名。

2020年7月17日上午，孚能科技在上海证券交易所科创板上市。“孚能的管理团队基本上都是从国外回来的，以及来自合资企业，对国内的情况了解不够、资源也不多。中国国新的投资和赋能，对孚能科技的发展发挥了重要作用。”孚能科技董事长兼总裁王瑀说。

中国国新基金管理有限公司总经理黄杰表示，国新系基金将始终坚守运营公司定位，进一步完善基金战略布局，优化投资策略，在推动落实国家战略、服务央企国企改革、支持实体企业科技创新等方面发挥更大作用的同时，为投资人创造更大价值。

股权运作板块，中国国新依托以自主投资和委托管理为主的运作模式，围绕央企上市公司，充分利用资本市场枢纽功能，积极发挥资本引领作用，助力央企加强市值管理、提升产业竞争力，促进国有资本合理流动、保值增值，推动国有资本有序退出传统行业，并持续向科技创新领域集聚。

股权运作板块的平台公司——国新投资有限公司总经理柯珂告诉记者，加强市值管理的手段有两个：一是通过自主投资的方式，即当好积极股东，坚持“一企一策”开展投后赋能，帮助央企实现内在价值的提升；二是通过委托管理的方式，即与市场上有影响力和号召力的投资机构合作，发行专门投资央企上市公司的委托产品，并借此在资本市场产生示范带动作用，推动实现央企外在价值表现的提升。此外，股权运作板块还创立了央企创新驱动指数及ETF，募集总规模426.6亿元，树立了央企创新驱动“风向标”。

2020年4月30日，中国证监会和国家发展改革委联合发布《关于推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点相关工作的通知》，境内基础设施领域公募REITs试点正式起步。柯珂告诉记者，下一步，国新投资有限公司将聚焦新基建项目和部分盈利能力较强的基础设施补短板项目，积极支持和服务央企开展REITs试点，推动央企资产加快实现资本形态转换和布局优化。

运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，服务国企改革发展是天然的责任使命。国有企业专业化重组整合、股权多元化改革等举措密集落地，不仅为运营公司开展相关业务带来了大量客户和市场需求，也为运营公司通过资本运作助力改革攻坚、引领创新发展提出了更高要求。

在金融服务板块方面，中国国新目前已拥有商业保理、融资租赁、金服公司、大公国际等多家功能机构，面向央企提供特色化、定制化、数字化的综合金融服务。通过商业保理、融资租赁，已累计向央企投放资金超过1500亿元，助力巩固深化“三去一降一补”成果。通过战略重组大公国际，拥有唯一一家央企控股的评级公司，积极创新完善资信评级模式，协助央企提升融资能力，管理信用风险。通过推动成立央企商票互认联盟，联合共建央企商业票据流通平台“企票通”，努力建设央企间商业承兑汇票“互认、互用、互收”机制，助力央企间产业链清欠，化解中小企业融资难融资贵问题。通过发起设立千亿级“央企信用保障基金”，前瞻性预防化解央企债券的违约风险，进一步提升央企债券整体市场信用，有效保障金融市场稳定运行。

中国国新的资产管理板块，紧紧围绕服务中央企业重组整合、改革脱困、聚焦主业等需求，积极参与央企股权多元化改革、市场化债转股、战略性重组、首次公开募股、上市公司增资扩股等。如通过入股国药集团、东航集团，探索央企集团层面股权多元化改革。通过入股管网公司、中国铁塔、中国航材、华龙国际、中国绿发，支持央企专业化、同质化资产整合。通过参与5家中央企业、1家省属国企的市场化债转股项目，投资近165亿元，助力实体企业减负债、降杠杆，深化供给侧结构性改革。

在境外投资板块方面，国新国际落实“一带一路”倡议，累计投资中国企业“走出去”项目70多个、金额近1700亿元人民币，其中“一带一路”项目占比近70%、涉及20多个沿线国家和地区，有力支持了中国企业开展国际化经营。同时，国新国际充分发挥熟悉国内企业情况、了解企业需求的独特优势，主动地探索“引进来”，积极推动国内相关产业加快补短板、调结构、促升级。在试点过程中，中国国新逐渐确立了“资本+人才+技术”轻资产运营模式，并以此作为公司的发展方向。

周渝波强调，所谓“轻资产”，主要是指在资本运营中要保持足够的流动性，不能越投越重。比如，中国国新投资的孚能科技，在三元锂电池领域技术非常先进，产品也很有竞争力。2018年下半年以来，更是获得了戴姆勒集团价值180多亿美元的订单。在此背景下，公司有的同志提出，是否要继续向镍钴锂等上游矿产资源端进行延伸投资，以便为下游生产提供更好保障。经过讨论，公司统一了思想，就是要坚持轻资产运营模式。否则投了矿山，还有矿产资源加工、电池原材料生产等等，这样资产会越来越重，离运营公司的定位也就越来越远了。

事实证明，中国国新选择的方向是正确的。通过坚持做到“五个守住”，即守住轻资产运营模式、守住财务性投资为主、守住国新投资生态圈、守住产业链高端、守住关键核心技术“卡脖子”环节，围绕支持央企科技创新、深化改革和“走出去”等，中国国新累计与近90户央企开展市场化业务合作，各板块差异化竞争优势逐步形成，公司的影响力不断扩大，国新品牌竞争力也在持续提升。

今天的中国国新，已从试点最初1400亿元资产总额、45亿元利润总额，发展到目前已拥有超过5000亿元资产规模、2020年净利润将突破145亿元。五年试点，国新的利润年均复合增长率超过20%，成功实现了“五连跳”，跻身中央企业中游，并在2019年经营业绩考核中首次被评为A级央企。

体制机制探索

运营公司作为国有资本市场化运作的专业平台，上接国有资产出资人代表机构，下接资本运作和企业经营，是落实管资本为主要求，将国资监管要求转化为股东意志、进而落实到市场行为的重要载体和枢纽。

中国社会科学院经济研究所所长黄群慧表示，十八届三中全会提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管”，这意味着要逐步建立以“管资本”为主的管理体制，使国有企业从一系列的政府监管活动中独立出来，成为更加适应市场经济的经济主体。

那么，如何将运营公司的改革发展，与管资本为主转变国资监管职能进行相互衔接，实现同频共振？中国国新通过探索和实践给出了答案。

2019年4月，国务院发布《关于印发改革国有资本授权经营体制方案的通知》。此后，国资委陆续印发了《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》《国务院国资委权力和责任清单（试行）》等文件。

根据上述文件，国资委实行清单管理，注重通过法人治理结构履职，并根据不同企业特点，有针对性地开展授权放权。根据国资委的授权放权清单，适用于运营公司的事项涉及业务规划管理、财务管理、人事薪酬管理、产权管理、投资管理等5大类共30项。

“国资委对运营公司的授权放权，对我们加快转换经营机制、深化内部改革都具有重要意义。”周渝波说。

在周渝波看来，转变监管方式既是国资委坚持市场化改革方向、激发企业微观主体活力的重要举措，也对运营公司适应管资本为主、完善管控模式提出了明确要求。“对运营公司而言，一方面，既要健全治理结构、完善组织体系，确保授权‘接得住’，另一方面，也要优化管控模式、提升管理能力，确保能够‘管得好’。”周渝波强调。

在上述认识和理解的基础上，中国国新围绕优化运营模式和健全管理体系，开展了一系列的工作。

比如，在优化总部组织机构方面，为突出基金、金融等核心运营功能，中国国新设立基金事业部和金融事业部；为提升投资运营的战略性和科学性，设立决策支撑部和国新研究院；为更好发挥资本运营在推动科技创新中的作用，同时强化投后赋能，设立创新事业部和大数据事业部。

在完善管控模式方面，中国国新确立的思路是，对参股企业以财务管控为主，重点关注资本流动和回报，主要按照公司章程、投资协议参与公司治理，落实持股企业的合理收益、分红和退出；对作为运营平台的板块公司则加强管控，确保资本运营战略有效落地。

中国国新还建立了以企业价值最大化为导向的全面预算管理体系，以财务公司为平台，实现集团资金一体化集中运作和监控。

国有资本运营公司的重要功能是实现国有资本的市场化运作，提高企业的市场化程度和运营效率，因此，国有资本运营公司自身的市场化改革尤为关键。在这方面，中国国新也开展了积极的努力，取得了突出的成绩。

在构建完善市场化选人用人机制方面，中国国新在试点以来吸引800多名各类优秀人才加入、“国新队伍”持续壮大的基础上，坚决打破身份界限、全面实行契约化管理；搭建科学的考核体系，强化考核结果按等级强制分布和应用，特别是全系统员工全面实行“末等调整”制度，总部率先带头调整。试点以来，总部每年约有2%的员工因为绩效表现不佳被劝退，板块公司年均人员被动退出率超过5%。

中国国新还坚持激励的差异化。对控股企业，严格按照国资委监管要求确定工资总额；对不控股的各基金管理服务人，则落实董事会职权，按照贴近市场原则配置资源，具体岗位薪酬则探索对标管理，薪酬与市场接轨、与业绩匹配。同时，积极创新激励手段、强化激励约束。比如，在基金板块探索推行股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营成本“五个捆绑”，在金融板块实行薪酬递延制度等，实现员工个人利益、公司利益的协调统一。

“通过实践，我们深深体会到，只有将改革作为激发企业活力的关键一招，实现完善市场化机制与落实国资监管要求的有机结合，才能为企业持续健康发展提供不竭动力。”周渝波说。

在开展运营公司试点过程中，中国国新认识到，资本运营涉及的领域宽、业务面广，因此，强化监督和防控风险要与各项业务拓展同步推进。

为此，中国国新打造了“大监督”体系，将完善监督体系和强化风险防控有机结合，统筹推进风险防范、依法治企、纪检监察、审计监督等工作，防范化解重大风险，保障改革试点顺利推进。

“当市场开拓与风险防范发生冲突且不可调和时，必须毫不犹豫地把风险防范摆在首位，坚决守住不发生颠覆性风险的底线。”周渝波说。

中国国新作为一家“新央企”，相比于产业集团、投资公司，甚至是其他运营公司，在企业战略、业务模式、发展阶段、价值理念等方面具有独特性，比如市场化选聘人员多，部分二级企业党组织成立时间短，部分所属独立法人企业由于党员人数少，没有设立党委，而是设立党支部，五大业务快速拓展，党建工作的覆盖面不断扩大，等等。这既要求基层不断夯实党建基础，提升党建质量，又对基层党建创新提出了要求。

试点以来，中国国新党委始终坚持强“根”固“魂”，不断加强党的领导、党的建设。特别是在基层党组织建设方面，结合自身实际，积极探索开展基层党建创新实践，党建基础得到持续夯实和巩固，有效激发了运营公司试点的先发优势，引领和保障了中国国新改革发展各项事业稳步前进。

打造国有资本运营升级版

十年奋进、五年试点，中国国新始终围绕服务国家战略，坚持服务央企本位，在改革中探索，在探索中创新，在创新中成长，通过总部直投、基金投资、金融服务、境外投资等方式向国资央企和创新创业类企业累计投入超过5000亿元，充分发挥了运营公司应有的功能作用，在国有资本运营事业上写下了具有国新印记的浓墨重彩的一笔。

2020年，国企改革三年行动方案出台。站在新十年关口的中国国新，也面临着新的机遇和挑战。

周渝波告诉记者，实施国企改革三年行动是党中央、国务院在新形势新阶段作出的重大决策，是对党的十八大以来各项国企改革重大举措的再深化再落实。“作为运营公司，中国国新将把实施改革三年行动与深化运营公司试点结合起来，进一步增强推动改革的使命感、责任感和紧迫感。”

国企改革三年行动方案印发后，中国国新立即组织深入学习研究方案精神和内容，并迅速启动了公司实施方案的研究起草工作。目前已经制定了《中国国新改革三年行动实施方案》，强调要紧扣运营公司改革试点中心工作，努力在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度、深化运营公司改革和提高企业活力、效率上取得明显成效。

同时，中国国新根据“十四五”时期公司高质量发展的内在需要，紧密结合实施改革三年行动，坚持系统观念，善用改革思维和改革方法，根除利益藩篱，破解机制障碍，突破发展瓶颈，从而为更好实现高质量发展提供不竭的动力活力。

2020年10月，党的十九届五中全会召开，全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》提出，健全管资本为主的国有资产监管体制，深化国有资本投资、运营公司改革。

周渝波表示，五中全会提出的这些新的目标新的要求，为深化国有企业改革，做强做优做大国有资本和国有企业，推动国有经济高质量发展指明了正确的方向，提供了根本遵循，也对深化国有资本运营公司改革，开拓国有资本运营事业，提高提出了更高的期望，赋予了更多的责任。

“下一步，中国国新将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，加快推动高质量发展，服务构建新发展格局，统筹推进常态化疫情防控和企业改革发展，积极谋篇布局“十四五”规划，坚决落实国企改革三年行动方案，加快打造国有资本运营升级版，朝着建设具有全球竞争力的一流的综合性国有资本运营公司进行努力。”周渝波说。

延伸阅读

对话中国国新董事长周渝波： 行稳致远，打造“资本运营”百年老店

“一流企业不会一夜建成，一定是‘百年老店’。”面对高速成长中的企业，中国国新党委书记、董事长周渝波冷静思考。在他看来，中国国新成为A 级央企后，既不能当野蛮生长的“暴发户”，也不能当昙花一现的“独角兽”，更不能成为胸无定力的匆匆过客，而是要做资本运营的“常青树”。

聚焦试点定位，打造国有资本运营升级版，成为中国国新开启未来征程的战略指引。以高质量发展引领转型升级，中国国新始终坚守的主线是什么？外部环境日趋严峻，如何在新的起点上继续保持发展势头？中国国新这艘高速行进中的航船，如何规避暗礁，行稳致远？日前，周渝波接受《国资报告》专访，分享中国国新试点改革的经验和体会。

 

定位和战略逐渐清晰

《国资报告》：试点近五年来，您对中国国新作为国有资本运营公司的定位有了哪些新的认识？

周渝波：党的十八届三中全会赋予国有资本运营公司的使命，就是要增强国有资本的流动性，提高国有资本回报，更好实现国有资产保值增值。所以一开始要组建运营公司，最重要的就是功能定位。

在实践过程中，中国国新逐渐认识到，国有资本在流动过程中必须紧紧契合国家战略，要优化国有资本布局和结构，要创新发展。而且要通过国有资本运营公司，推动、带动、促进、帮助其他兄弟央企的资本流动起来，这才是我们的目的。

比如，中央企业供给侧结构性改革要“去杠杆”“压两金”，我们培育金融服务板块，通过开展商业保理、融资租赁服务，陆陆续续投放到央企的资金达1000多亿，以此带动央企降杠杆，降负债，更好地推动供给侧结构性改革。

目前，中国国新已经形成“基金投资、金融服务、股权运作、资产管理、境外投资”和专职外部董事服务保障平台“5+1”业务格局，作为国有资本运营公司的定位越来越清晰，业务开展也越来越聚焦。企业如果在市场中找不到自己的位置，以为就是简单挣钱，就会走弯路，只是辉煌一时，很难打造百年老店。

《国资报告》：肩负国有资本运营公司的定位和使命，中国国新发展探索形成了哪些宝贵经验？

周渝波：按照定位往前走，中国国新发展道路不仅越走越宽，战略也逐渐清晰，更加成熟完善，形成了“资本+人才+技术”的轻资产运营模式。围绕“资本、人才、技术”三大要素的优化组合，深入探索完善国新的轻资产运营模式。

今年，我们又进一步提出“资本运作要市场驱动”“人才作用要专业驱动”“技术投资要价值驱动”的发展理念，坚定推动轻资产运营模式升级，着力强化“资本、人才、技术”三轮驱动。

其中，资本流动要按照市场在资源配置中起决定性作用的要求，来推动资本积极地向价值链的中高端流动；人才要强调专业驱动，通过展现专业能力，体现自身价值；技术要价值驱动，就是不仅要追求利润，更要追求价值最大化，按照国家战略去推动，把经济责任和政治责任、社会责任有机统一起来，特别是投资一些关键领域“卡脖子”环节的突破性创新，宁肯利润少一点，也要支持。

培育差异化竞争优势

《国资报告》：成立十年来，中国国新已初具规模，发展模式也日趋清晰。在这一节点上，您认为中国国新当前发展的重点是什么？

周渝波：中国国新在实践中逐渐形成了轻资产运营模式，这一方面有利于加快资本流动，另一方面，由于我们没有形成重资产，自然就没有特别高门槛，容易被学习模仿。

作为一家新央企，我们的竞争优势究竟在哪里？如何去培育？我体会，非常重要的一点就是培育差异化的竞争优势，打造国新品牌影响力。

近年来，在投资圈中，国新品牌影响力有了较大提高，现在我们强调，要进一步塑造好维护好品牌影响力。在业界大家也慢慢看懂中国国新，认可中国国新，分析背后的根本原因就是：第一，作为中央企业，要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，提高政治站位。其次，要担负中央企业的使命，自觉跟国家战略契合起来。

接下来，中国国新将按照这一思路进一步明确投资重点，打造生态圈，总结起来就是“三个跟国家战略契合起来”，一是支持科技创新，二是支持国企改革，三是支持“走出去”，特别是支持中国企业参与“一带一路”建设，除此以外，其他业务即使挣钱也不碰。

资本运营要“以虚活实”

《国资报告》：以高质量发展为目标打造国有资本运营升级版，是中国国新提出的战略构想。在您看来，中国国新高质量发展的短板在哪里，如何补齐？

周渝波：世界一流企业不是昙花一现，而是在一定时间阶段里始终处于全球领先位置。这就要求企业实现可持续发展。近年来，按照高质量发展要求，中国国新更加自觉地以市场主体来衡量企业发展，下一步，要在资产结构优化上取得新突破。

举个例子，投资驱动型企业在发展初期很大一部分效益是通过估值得来的，没有真金白银，没有现金流，但是企业如果主要靠估值计算效益是很危险的。一旦发生意外，效益就一落千丈，资金链可能就断了。所以我们在风险发生之前，有意识地、主动进行资产结构调整，五大业务板块逐步均衡，效益估值占比已经从过去的三分之二下降到45%左右，再通过一两年努力，预计把估值比例降到三分之一以下，实现效益主要依靠现金流收益。资产结构调整优化以后，将更有利于我们可持续发展。

《国资报告》：目前，中国国新效益估值板块利润占比正在下降。这是否可以理解为中国国新要避免脱实向虚，控制金融业务规模？

周渝波：企业估值效益占比高，不能简单地理解成脱实向虚。做企业讲求实业产业和资本运作双轮驱动，如果没有资本运作，下一步产业调整、转型就会受限。所以要求企业重在平衡。

中国国新在改革试点过程中提出，资本运营不是“脱实向虚”，而是要更好地“以虚活实”，始终聚焦进入实体产业的国有资本。我们要从投资源头入手，大力调整优化资产结构，通过投资持有适当比例的可交易、可变现的流动和上市资产，保持合理的流动性。同时，主动谋划投资若干处于成熟产业、拥有“护城河”的战略性“压舱石”项目，夯实一定比例资产的稳定性，增加现金流收益来源。

《国资报告》：可以感受到，您之所以强调可持续发展，优化资产结构等，很大程度上出于对企业风险防控的考量。在您看来，中国国新风险防控工作开展情况如何？

周渝波：搞经营不可能没有风险，但是绝不能有颠覆性风险。我经常讲，搞好风险防范，实际上就是确保企业在没有经营终点的市场赛跑中不仅跑得快，而且还跑得持久。

国有资本运营公司的一个特点是资本流动性强，稍有放松就会埋下隐患。所以，我要求大家进一步绷紧风险防范这根弦，在风险可以承受的范围内发展业务、创新业务。只有把个体、特定的风险扎住口，我们才能说是实现了风险可控。

运营公司试点要实现新突破

《国资报告》：经营业绩往往是衡量企业发展质量的关键指标。从利润来看，中国国新从2016年试点之初的45亿元起步，利用四年时间突破百亿大关，成功跻身中央企业中游。在您看来，中国国新稳健的增长曲线得益于什么？您对中国国新未来的发展节奏有一个怎样的预判？

周渝波：之所以能取得这一成绩，跟中国国新认真贯彻落实党中央、国务院决策部署有直接关系。这两年我们按照国务院国资委工作要求，切实加强风险管控，同时加快了业务板块的结构调整。我们按照习近平总书记强调的学哲学用哲学，经常强调哲学思维，现在越来越有体会。凡事预则立，要预判发展趋势以及可能出现的隐患，然后在公司领导层尽早取得共识，尽早采取措施，避免陷入被动局面。

我们已经形成了“5+1”业务格局。将来中国国新还会再设新的业务板块，但是现在还在探索，有些业务板块能否做起来还无法准确判断，探索得允许失败。但肯定会有一个循序渐进的过程，不会一下子又设立两个、三个业务板块，肯定会按照稳中求进的基调发展。

《国资报告》：2020年是国企改革三年行动启动之年，同时中国国新也踏上了打造国有资本运营升级版的新征程。在这一交汇点上展望未来，中国国新将展开怎样一幅改革蓝图？

周渝波：未来三年，首先要在试点上有新突破，打造运营公司升级版。我体会中国国新能发展到现在，主要原因是我们守住了以服务央企改革发展为重点运营好国有资本这一基本定位，坚持依靠中央企业、服务中央企业，在协同合作、共赢发展中做强做优做大。未来打造国有资本运营升级版，我们将继续围绕央企，服务央企，将运营公司试点推向前进。

其次就是按照共性的要求，在完善中国特色现代企业制度、深化混改和专项改革行动、三项制度改革、全面加强党的领导党的建设等方面继续出实招见实效。比如，进一步梳理总部和各业务板块的权责边界。现在五大业务板块，很多重大的投资决策都拿到总部来。规模小的时候可以，现在规模大了，按照以前的决策程序体系，效率就成了问题，要进行相关调整。又如，按照五中全会提出的“激发各类主体市场活力”的要求，中国国新如何更有效地激发企业的活力？下一步要瞄准制约企业发展的深层次体制机制障碍，进一步加大改革力度，特别是推动三项制度改革在公司各个层面落地生根，为“十四五”实现中国国新高质量发展创造有利条件。