深圳国际控股有限公司（以下简称“深国际”）是一家以现代物流、收费公路、货运港口、环保产业为主业，在香港整体上市的红筹公司。深国际以“双百行动”为契机，大力推进“选用育留”改革，深入挖掘人力资源价值，人才结构持续优化，内生动力不断释放，经营业绩大幅增长。截至2020年12月底，深国际总资产953亿元、营业收入149亿元、利润总额73亿元，与2017年末相比，分别增长60%、96%、37%。
优化“选”人模式 为企业发展提供智力支撑
严把进口招人才。深国际把市场化选聘作为引进优秀人才的重要手段，制定员工招聘指引，将“逢进必考、以事择人、人岗匹配”写进制度，切实把业务发展真正需要的人才招进来、用起来，员工市场化选聘占比达到100%。
多维考评相人才。深国际把公选程序嵌入党管干部的动议环节，通过面试阐述履职思路、绩效考评过往业绩、民主测评反馈综合能力、素质测评了解管理潜能、纪律监督保障流程合规等方式，实现党管干部+市场化选聘、考试成绩+平时工作成绩、相马+赛马、主观+客观相结合，做到精准识才。截至2021年6月底，市场化选聘已覆盖总部中层、下属企业经营班子和外派纪委书记、财务总监等岗位，选拔干部平均年龄41岁。
末位淘汰优结构。深国际修订员工绩效考核办法，探索推行强制排序、原地起立双向选择、末位淘汰等机制。对绩效考核连续两年靠后的员工，调低绩效系数、调整工作岗位、开展能力培训；对调岗再培训仍无工作起色的员工实施末位淘汰。近三年员工市场化退出率达26.31%，真正实现干部能上能下、员工能进能出。
完善“用”人机制 全面推行任期制和契约化管理
厘清权责、大胆放权。深国际出台“放管服”工作意见，厘清系统内各级企业间的权责关系，对板块公司和直管企业充分授权放权，明确人事任免、薪酬绩效、生产经营等11项企业管理权责划分，加强集团总部服务和监管权能，为实施契约化管理提供基本保障。
实施契约化刚性约束。深国际以下属企业经营班子市场化选聘为契机，全面推行任期制和契约化管理，班子成员与公司签订岗位聘任协议、经营业绩责任书。设置多维度任期考核指标，对考核低于70分“红线”的管理干部，予以降薪、调岗、免职直至解除劳动合同。2020年8月，实现下属企业经理层成员任期制与契约化管理“全覆盖”。2020年12月，实现集团总部经理层成员任期制与契约化管理。
探索建立干部队伍有序进退的留转机制。深国际对因机构、职数精简，以及因工作需要转岗的管理人员，安排转任创新发展研究院研究员等非领导职务，发挥其工作经验，为发展提供智力支持。截至2021年6月底，有6人转任非领导职务。
抓好“育”人成才 建立多层次储备人才库
建立优秀年轻人才库。深国际按照各类业务人才合理搭配原则，截至2021年6月底，公开遴选出46名优秀年轻人才，建立优秀年轻干部库和青年骨干人才库。依据优秀年轻人才的专业特长、能力特点、培养方向等，实施差异化培养，全面提升综合素质和管理能力。
实施“多向挂职交流”计划。深国际围绕重点业务和人才培养需求，选拔集团总部和下属企业优秀人才开展多向挂职锻炼，优秀人才由集团总部到下属企业挂职、下属企业到集团总部挂职、下属企业之间挂职，采用“导师制”帮助挂职人才快速完成“身份转换”，在交流实践中开拓思路、增长才干，促进上下及业务板块间的协同发展。
建立分类分层的人才培训体系。深国际实施“菁英计划”，引入清华大学、中山大学等著名高校为员工讲授业务、管理等精品课程。搭建“员工大讲堂”、“内训师培训”、“深国际学苑”等内部学习平台，开展跨部门、跨层级、跨年龄段业务交流和经验分享，加强业务交流和协同。
做好“留”人措施 上下一心抓机遇谋发展
构建多维度中长期激励约束机制。深国际围绕公司做强物流主业战略目标，增加“综合物流港”营业收入增长考核指标。除净资产收益率、利润总额、人工成本利润率等共性指标外，按“一企一策”原则设置了规模扩张、战略布局、市场占有率排名提升等量化指标，同时以任期考核、递延发放等方式强化后端约束。
构建“双对标”薪酬激励机制。2021年5月，深国际通过“两年一次”薪酬业绩双对标，将人工效能指标、岗位薪酬水平与市场上同行业同规模企业进行对标，建立岗位价值评估模型，完善薪酬业绩对标数据库；通过对人事费用率、每元人工成本带来的利润、人均薪酬、各层级人员薪酬等指标进行交叉分析，建立工效联动机制，激发员工工作动力。
探索对高端人才实行市场化薪酬激励机制。深国际在制度健全、管理规范的下属企业，采用市场化选聘方式吸纳符合战略发展的领军人才、经营管理稀缺人才，给予超出同级别岗位70%的薪酬包，并根据任务完成情况分档兑现，有力激发人才创新创效的积极性。
京公网安备 110401200016号