邵宁在中央企业管理创新经验交流会议上的讲话

提高认识、加强对标
开拓中央企业管理创新工作新局面

——在中央企业管理创新经验交流会议上的讲话

国务院国资委副主任 邵宁
（2009年11月9日）

各位代表，大家上午好！

　　非常欢迎大家参加“中央企业管理创新经验交流会议”。

　　中央企业的管理经验交流，这几年改革局一直抓的很紧，大家也比较欢迎这样的形式。

　　召开这样的会议，目的是学习国际先进管理经验，加强中央企业之间管理创新成果的交流，共同探讨下一步企业管理创新的方向。下面，我就中央企业的管理创新工作谈几点意见，为会议开个头。

　　 一、近年来中央企业开展管理创新工作成效显著

　　创新是企业生命力的源泉，不创新就意味着在市场竞争中消亡，这一点已经成为企业界的广泛共识。但是，由于管理创新与其他创新活动相比，其效果的体现不那么直接（不像产品、技术），其经济价值的实现过程也更加漫长，因此往往容易受到忽视。

　　国资委自2003年成立以来就十分重视中央企业的管理创新工作。近年来，我们逐步探索出了一套行之有效的工作方法，那就是由中国企业联合会和企业改革局每年评选出国家级管理现代化创新成果，由国资委通过经验交流会、现场会等多种方式对这些成果进行推广。

　　除外部的推动之外，企业管理创新的真正动力还是来自于企业自身。近年来，中央企业积极与国际先进企业对标，在引进西方先进管理经验的同时，将其本土化、再创新，经过近十年的积累，企业管理的后发优势开始显现：

　　 （一）在财务管理方面。

　　十年前，中央企业财务管理信息化水平低、信息集成度不高、业务与财务相脱离，导致投资无序、账户林立、资金分散、随意赊销、坏账严重。而今天，随着信息化技术在财务管理领域的广泛应用，会计账目的远程掌控，资金流、物流的审批，会计报表的远程传输，均可以通过网络实现。很多中央企业在财务管理模式上实现了资金集中管理、资本集中运作、会计集中核算、全面预算管理，并摸索出了适合本企业的财务管理方法。例如，中国长江三峡集团公司探索出了会计核算“一本账”、资金收付“一个钱包”、信息系统“一个平台”的财务集中管理模式；中石油股份采取高度集中化和收支两条线管理方式，实现了对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，清理撤并8000多个银行账户，债务规模缩减1000多亿元，节约资金成本逾百亿元。

　　 （二）在采购管理方面。

　　十年前，中央企业各分、子公司实行分散采购，采购管理执行力低; 由于缺乏科学规范的制度，操作过程中存在随意性,不能严格按采购的程序执行,给暗箱操作创造了条件;采购信息和供应商信息缺乏共享，最终导致采购成本高、浪费大,采购质量和效率低,到货不及时,资金流失严重。现在，许多中央企业已经实施了集中采购，应用电子商务采购模式，将采购纳入供应链管理，实施准时化采购（JIT）、第三方物流等方法，突破传统采购模式的局限,减少采购时间、简化采购流程、提高物流速度,使企业采购成本降低。例如，中国石化实施物资采购“阳光工程”，网上采购物资达56大类、100余万种，网上采购率由2001年的12％快速提高到2008年的95％以上，累计节约采购资金220多亿元。中国移动在实施集中采购过程中，应用 “双向后评估”、“反向拍卖”等创新方法，2004年至2009年9月，累计集中采购金额达到2345亿元，与上一年采购价环比累计节约791亿元。

　　 （三）在研发管理方面。

　　过去的企业研发缺乏明确的理念和战略，组织僵化，工具落后，信息化水平低，缺乏先进的设计方法和有效的激励机制；现在的研发管理在工具上采用了集成产品开发、软件成熟度模型等先进方法，在管理模式上应用了敏捷研发、精益研发等科学方法，并将知识管理、绩效管理、柔性化组织、风险管理、质量管理等引入研发管理中，从而使得研发时间大为缩短，效率大幅提升，例如，兵器装备集团所属长安汽车公司，通过建立统一、规范、无缝制的产品开发流程，打造开发链的管理系统，实现了研发全过程的各个环节集成，从而掌握了产品的核心技术，全面提升了自主研发能力。这次会上将要介绍经验的中航工业集团成都飞机设计研究所，仅用5年的时间就设计定型歼10双座机项目，用23个月的时间使枭龙飞机从技术定型到实现首飞。

　　 （四）在信息化管理方面。

　　对中央企业来说，信息化一直是企业管理的短板。为此，国资委制定了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》和《国资委信息化建设“十一五”规划纲要》，推动中央企业的信息化建设。目前，中央企业信息化水平和创新能力都得到了有效提升。

　　很多中央企业通过实施ERP项目、供应链管理、业务流程再造等，促进了业务规范化和数据标准化，提高了对现有信息系统的集成，消除信息孤岛，更好地实现信息共享，实现了企业物流、资金流、信息流的集成和统一。中国中钢通过实施ERP系统，实现了五个一体化：财务与业务一体化、管控一体化、公司间业务协同一体化、公司经营网点一体化、经营层与决策层一体化。武钢建立以市场为导向、以合同为主轴的整体产销信息系统，使中间库存大大降低，合同交货期明显缩短。

　　 （五）在风险管理方面。

　　十年前，在亚洲金融危机之中，一些中央企业交了巨额的学费，那个时候我们的企业还没有风险管理的意识，风险管理的工作很零散；到了此次全球金融危机，我们已经有了一定的风险管理基础，部分企业初步建立了风险管理体系，一些企业在危机来临之际，及时转移了银行账户、催收货款、清理投资、控制成本、强化资金管理，张德江副总理评价，国资委在应对这次危机中“见事早，行动快，效果好”，这也是对中央企业应对金融危机的充分肯定。目前，许多中央企业根据本企业的情况开展风险管理创新，例如，中外运长航集团利用数据模型研究波罗的海指数波动规律与企业运营之间的关系，提高风险灵敏度，以便及时应对。

　　 二、中央企业的管理创新水平有待进一步提高

　　经过30多年的改革开放，我国企业整体实力明显增强，管理水平显著提高，一批企业在生产经营规模、市场竞争能力等方面已跃居世界前列，企业管理取得了重要的进展。但是，相对于企业的发展速度，我国企业管理能力的提升仍然滞后；与发达国家相比，我国企业管理水平不高，管理创新的基础还比较薄弱。尽管近年来中央企业管理创新的水平取得了长足的进步，但是仍然存在着一些短板和瓶颈，制约了管理创新能力的持续提升。

　　 （一）管理创新的观念差距较大。

　　根据第一至第十一届的685项国家级管理现代化创新成果统计，在20多个行业内，机械、冶金、交通、石油及石油化工行业4个行业获得管理现代化成果奖的比例接近50%。近几年，电力、通信等行业的获奖成果也逐年增多，但有一些行业的企业很少。这说明不同行业、不同企业对管理创新的重视程度差距较大。我们感觉到，越是管理基础比较好的企业，它们充分体会到了管理创新能够为企业带来的实效，因而更加重视这项工作；而一些管理基础本来就比较薄弱的企业，它们疲于应对一些初级阶段的管理问题，缺乏创新的动力。这种差异必须引起高度的重视。

　　 （二）管理实践的积累还不够丰富。

　　与西方发达国家200多年的工业化和管理实践相比，我国企业管理实践的积累还比较薄，许多管理工作还需要在实践中花更多的时间去体验和提升。

　　以战略管理为例，尽管中央企业引入西方的战略管理理念和方法已经很多年，但在实践中仍然会出现不同类型的战略失误，盲目扩张的冲动、对战略风险估计不足是导致这些失误的重要原因。再以风险管理为例，尽管近年来，越来越多的中央企业开始建立全面风险管理体系，风险管理理念的普及在中央企业中已见成效。但能够真正做到将风险管理融入企业的业务流程，用信息系统固化流程，用责任制和绩效考核来落实风险管理责任的企业还为数不多。更有一些企业目前对风险管理的认识还不到位，尚未找到开展工作的切入点。类似的情况在企业其他管理创新工作中都有发生，管理创新是一项长期坚持才能见效的工作，在实践过程中要结合企业的情况不断调整和改进。企业管理创新工作从自发走向自觉是一个长期积累的过程，在这个过程中，企业自身的认识提高和外部的推动都非常重要。

　　 三、加强对标学习，不断提高管理水平

　　我们必须意识到，知识经济时代，创新是企业的灵魂，一个缺乏创新动力和创新意识的企业必将被淘汰。管理创新，不应当是临时动议，更不是一场运动，而是企业管理的常态。

　　我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。国家经贸委时期，我们组织大家学习了邯钢经验、亚星模式等管理经验，在这次会议上，我们向大家推荐台塑企业的管理。到台塑考察学习，是荣融主任和王永庆先生商定和推动的。今年，中国石化两次派团赴台塑学习王永庆先生的经营理念和台塑的管理模式。一会儿，中国石化的李春光副总经理将会向大家介绍他们的学习体会。我也反复看了他们的考察报告，很受启发。台塑企业的管理可能比较适合我们中央企业借鉴。台塑管理植根于中国文化，又较好地融合了西方管理的科学方法，它的“一日结算”、“单元成本分析法”、“异常管理”等管理方法，都是其管理创新的成果。我们的绝大多数企业现在还达不到这个水平，荣融主任十分重视台塑经验，并亲自组织中国石化同台塑企业的交流，这不仅仅是出于对王永庆老先生个人的尊敬，实际上更反映了国资委重视管理创新的态度，我个人认为，同台塑企业进行对标，可能是一条中央企业提高管理水平的捷径。

　　此外，在通过对标向先进企业学习的同时，还要狠抓基础管理。企业管理的基础工作是企业决胜于市场的最基本的战斗力，企业管理基础工作薄弱的后果必然会导致管理粗放、松懈和秩序混乱。目前，许多中央企业对基础管理工作不够重视，有些中央企业基础管理比较薄弱，例如，有的企业虽然制定了各项配套的规章制度，但没有与具体的业务流程相结合，导致了制度与流程“两张皮”，实际操作中难以落实；有的企业实施信息化的过程中，没有做好统一规划和布局，存在很多信息孤岛，不能实现全系统数据共享；有的企业不重视管理标准化工作，将国际企业管理标准认证工作仅仅当作一种应付，没有真正地利用认证工作提高管理水平；有的企业忽视了基础管理创新工作，围绕企业基础管理方面开展的创新活动很少。

　　基础管理是企业一切管理活动的基础，管理创新工作与提高基础管理水平是相辅相成、互相促进的关系。要切实处理好二者之间的关系，在注重管理创新的同时，还要夯实基础管理。

　　同志们，不久前，胡锦涛同志在山东考察时，再次强调“希望企业着眼长远，苦练内功，狠抓技术创新，狠抓科学管理，不断提升核心竞争力和持续发展能力。奋发进取，不断推进技术创新、管理创新、服务创新，使企业永葆生机活力。”希望大家在这次会议上有所收获，回到企业后能够更好地落实总书记的讲话精神。