当时华润的水泥业务就是中外合资的东莞水泥厂（100万吨粉磨站）。虽是大股东，但华润只负责筹资不参与管理。水泥厂1998年4月投产，生不逢时，遇上金融危机，1998年、1999年共亏损1亿元。1999年底，华润集团派出团队正式接管东莞华润水泥厂，从此开始谱写华润水泥控股的创业史。
2001年底，公司一举拿下红水河水泥，并在当年实现红水河的扭亏为盈。红水河2001年亏损800万元，收购改革后2002年即盈利1200万元，2003年盈利3300万。并购给华润水泥控股带来了品牌、商誉等无形资产，并且迅速扩大了企业的规模以及在两广地区的市场占有率。
2003年7月，华润水泥控股以介绍形式在香港上市，把华创旗下的混凝土业务剥离出来与水泥业务整合，华润水泥控股的股票作为分红给华创股东。上市后，通过不断的新建收购等方式，开始在华南市场上崭露头角。
2005年，国家相继出台宏观调控政策，时逢国内行业市场低迷，华润水泥控股发展受到限制。于内，不能获得华润集团的大举投资，否则股份就会超过75%的界限（香港联交所的规定是公众股份不能少于25%）；于外，公司已经失去融资能力，得不到资本市场的资金支持。为了将来获逢更大的发展空间，先下市再上市，成为华润水泥控股最理想的选择。2006年7月，华润集团决定华润水泥控股私有化。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。退市后，华润水泥控股积极探索发展之道，制定出明晰的“3+2”发展战略，即资源掌控、资源转化、资源分销的生意模式和系统成本最低、区域市场领先的运营模式，终于在行业复苏时抢得先机，赢得市场的口碑和声誉。
1、重视资源掌控。掌控矿山资源是水泥业态的起点和经营成败的关键。华润水泥控股制定华润水泥控股石灰石资源规划，形成战略布局，建立有效的资源优势和资源壁垒，从源头上弱化竞争对手。通过完成对西江沿线具有战略意义的封开、平南、贵港、桂平等项目的布局，以及对南宁、红水河、上思、陆川、富川、武宣、田阳、合浦等地石灰石资源的掌控，逐步构筑起资源壁垒。截至2009年底，华润水泥控股在两广基本掌控石灰石资源共60.3亿吨，且氧化钙含量均在52%以上；根据公司现有的石灰石资源掌控量，按照年产熟料5000万吨需求计算，华润水泥控股可以使用100年以上。
2、提升资源转化。在认真总结前期项目生产经验的基础上，华润水泥控股逐步确立起建设即经营的理念，以日后运行导向和成本控制导向为出发点，取得了良好改革效果。同时，通过持续学习成长，技术创新等一系列措施，公司在扩大规模、效率提升、质量提升、节能减排等方面都取得了良好成效，并且形成协同优势。2007-2009年，企业利润及生产规模都取得了大幅提升：2008年，熟料产能全国排名从2007年的第9位上升到2008年第5位；窑运转率达到90％以上，较2007年提高9％。2009年，水泥生产能力达到2850万吨以上，较2008年增加74％；2007年—2009年，公司收入和纯利润的年复合增长率分别达到了36%和69%。
3、完善资源分销。水泥行业是典型的哑铃型行业，一头是原材料，一头是营销，中间环节为生产。华润水泥控股在关注上游资源掌控的同时，十分重视资源分销这个关键环节。通过挖掘营销创新，积极扩大市场份额，2008年，企业在两广销量达到1400万吨，覆盖广州、深圳、东莞、珠海、江门、中山、肇庆、南宁、贵港、北钦防、湛江、富川、梧州等多个细分区域，其中2009年在贵港、东莞、中山、梧州、南（宁）北（海）钦（州）防（城港）等区域的市场占有率超过30％；建立以客户为导向的服务体系，及时向客户提供满意的产品与服务，公司产品出厂合格率100％，3天强度,28天强度,f-CaO合格率等质量控制指标均优于国家标准；完善物流体系建设，提高物流风险控制能力，公司在珠三角已建立了中转库22个，大大改善了中转运输能力。
4.打造系统成本最低。作为典型的资金密集型行业，水泥行业每个项目投资动辄需要投资几亿甚至几 十亿元，如果不控制好成本，势必给公司造成资源和资金的浪费。华润水泥控股注重走内涵式发展的道路，在提高运作效率和产出效益的同时，着眼于如何降低成本，从全流程去关注成本控制。首先，从源头上进行成本控制，秉承建设即经营的理念，降低生产成本。如封开公司通过不断优化主厂区、码头工程、矿山破碎及长皮带工程设计方案，就降低了投资成本约1.1亿元；其次，进行工艺优化和技术改造，降低运行成本；如红水河对自动装车系统进行改造，提高装车速度25%；平南提升夹缝土替代煤渣比率、脱硫石膏使用率和火山灰使用率，年节约成本一千多万元；同时，加强短途运输管理，完善“水泥基地+中转库”的销售模式，扩大有效销售半径，降低物流成本，如利用西江航道的优势，通过专线招标，有效降低西江航运成本，平均船运费下降了10%。2009年，华润水泥控股的吨水泥盈利达到36元，居同行业之首。
5.建立区域市场领先。坚持区域市场领先的发展策略，华润水泥控股深耕细作华南市场，对广东、广西、福建、海南四个地区因地制宜，相互协同，针对不同区域形成各自的发展思路：广东区域重点培育平南、封开基地，打造盈利大户，主要为公司提供利润和现金流；巩固珠三角市场的领导地位，辐射粤东、粤西市场，与福建形成内部协同；广西区域要通过战略布局，构筑资源壁垒，从源头上弱化竞争对手；在广西核心市场上贯彻区域领先战略，积累规模优势。福建区域谋求区域市场突破，培育后发优势；海南区域则整合岛内公司，通过战略布局、海陆协同，建立市场竞争优势。2008年-2009年，华润水泥控股在贵港市、东莞市、中山市、梧州市、南北钦防这5个区域市场的区域市场占有率（测算）均超过了30%；钦北防市场2008年销量同比增长176%，真正实现了区域市场领先。
2009年10月6日，蛰伏了三年的华润水泥控股，蓄势而发，成功重返资本市场，集资共67亿港元。凭着优异的业绩表现和强劲的盈利能力，在上市前期的全球路演推广活动中，华润水泥控股赢得投资者一致追捧：首次公开发售中接获国际配售逾100亿美元的订单，超额配售20倍；香港发售部分获得超过82倍的认购，冻结超逾港币527亿元的资金。在上市IPO认购过程中，国际投资者对华润水泥控股给出高于同行龙头企业的估值水平：25倍市盈率的发行价。上市当天，华润水泥控股成为香港交易所交易最活跃的股票，并成为香港交易所近期表现出色的新股，被称为行业盈利领袖。
成功重返资本市场已近一年，凭着对行业的深刻了解，华润水泥控股把握住每一次发展契机，不断提高在行业中的地位与话语权：目前公司已获纳为港股红筹指数，企业年利润超10亿港元，总资产逾260亿港元的企业，水泥年产能超过4000万吨，混凝土产能超过2400万方。为加强企业持续发展能力，实现永续经营，公司制定了新时期的企业发展战略：
1、从非上市公司转变为上市公司。强化企业管治，使公司管治更加规范化、透明化，企业管理体系和管理行为符合资本市场对上市公司的要求，以提升企业价值和增强企业的盈利能力。
2、从区域市场向全国市场转变。稳固华南区域市场的主导地位，大力拓展北方市场，推动实现跨区域发展；强化企业资源整合能力，向新区域输出各类人才和管理经验，积极参与行业并购整合。
3、从重视资源掌控转变为关注市场分销。建立华润水泥控股完善的物流体系、构筑完善的销售体系、构建完善的客户服务体系，构筑华润水泥控股的核心竞争力。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。华润水泥控股在过去几年的淬炼之中已获得新的生命，实现了新的腾飞。虽然在今后的发展路途上，同样会布满荆棘，充满挑战，但华润水泥控股将勇往直前，向一个又一个宏大的目标挺进。迈向新的征程，最终实现基业常青！
专题链接：中央企业第二任期考核优秀企业专题报道——华润（集团）有限公司
中央企业第二任期考核优秀企业专题报道
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