【对标世界一流 央企加速奔跑】中国石油塔里木油田:持续优化管理提升 助力建设一流能源企业

文章来源:中国石油天然气集团有限公司   发布时间:2022-12-30

中国石油塔里木油田分公司(以下简称塔里木油田)是中国石油天然气股份有限公司的分公司,主要从事油气勘探、开发和新能源等业务,是我国第三大油气田、新疆地区最大的油气田企业、西气东输主力气源地。塔里木油田打通了52座超8000米地下深井,钻探的超深井数量、找到的超深层油气储量均占全国的3/4以上,深地油气产量当量超2500万吨,已建成世界最大的陆上深地油气生产基地。2020年以来,塔里木油田锚定世界一流目标,建立全员、全过程、全方位、全要素的“四全”对标管理体系和常态化对标机制,扎实开展对标世界一流管理提升行动,持续优化管理体制机制,推动企业管理水平和效益效率不断提升。近三年,“两利四率”指标持续向好,保持行业领先。2021年,实现利润总额、净利润、全员劳动生产率分别较2019年提高14.61%、14.61%、15.76%,资产负债率较2019年下降30%。

建立对标闭环模式,努力打造行业标杆

塔里木油田瞄准“一流的经营业绩、一流的科技水平、一流的管理水平、一流的员工队伍、一流的品牌形象”,聚焦高效勘探、精益开发、低成本战略、提质增效等重点任务,全过程立标、对标、达标,努力在世界一流企业建设中走在前列。

科学规范精准立标。从国际油公司和国内油气田中选取了雪佛龙、道达尔、康菲、埃尼上游业务以及中国石化西北油田、中国海油天津分公司进行对标,建立了涵盖经营业绩、科学技术、管理水平、员工队伍、品牌形象等5个一级指标,油气供给能力、科技创新能力等27个二级指标,以及111个三级指标的全业务领域对标指标体系。

全方位全要素对标。与国内外对标对象建立对标沟通机制,定期收集对标标杆关键指标数据和典型经验做法,每年开展1次综合对标,分析指标差距背后的深层次原因。按照近、中、远期分别设立目标,制定追标措施,实现各项指标持续改善,并根据措施落实情况、指标改善情况进行评估,不断优化措施和方案,促进对标管理的PDCA循环改进提升。

全员全过程追标。将对标指标、目标和措施逐级分解到二级单位、基层部门和岗位员工,并开展逐级对标。建立跟踪督办机制,形成月例会制度,每月跟踪各部门、各二级单位工作进展,推动措施落实落地,形成一级促一级、层层抓一流的工作氛围。

构建常态长效机制,实现“三年三跨越”

塔里木油田将对标提升行动作为提质增效、高质量发展、建设一流能源企业的重要抓手,融入所有业务领域和日常工作,从每年一次对标、关键指标对标到全层级常态化对标,再到“事事”对标、“人人”对标、“时时”对标,实现了对标管理“三年三跨越”,营造了全员参与对标、全方位找差距补短板强弱项的良好氛围。

加强组织领导。该公司成立对标世界一流管理提升行动领导小组,主要领导统筹谋划对标、组织推动对标,组织召开对标世界一流专题会,全面查找短板和不足,制定建设世界一流“十大工程”、117项提升措施;19个业务领域成立了以分管领导为组长的对标工作组,组织业务部门建立对标指标体系,分析查找瓶颈短板,针对差距原因制定提升措施280余项;26家二级单位及基层站队结合业务特点和管理实际,建立了指标体系和常态化对标机制,从成本管控、生产运行、安全环保等方面制定968项对标清单,形成了从公司到业务、到二级单位、再到基层站队四个层次的常态化对标机制。

强化分析通报。根据该公司年度重点工作安排,针对油气增储上产任务重、老油气田稳产压力大、绿色低碳转型需求急迫、资产创效能力下降等生产经营问题,确定开发生产能力提升、全过程清洁低碳行动、钻井提速提效、资产效益管理等34项重点工作对标,学习借鉴标杆单位的经验做法,总结重点工作对标成果成效,对二级单位重点工作完成情况进行排名排序,并每月在公司生产例会上通报分析,推动对标工作走深走实。通过重点工作对标分析通报机制和基层典型对标经验分享机制,压实对标责任,保障油田生产经营任务按期高质量完成、关键生产经营指标持续提升。

营造良好氛围。将对标应用到方案编制、制度修订、工作总结、会议组织、队伍作风建设等日常管理工作中,融入工作要求和管理流程,进行评级排序,并将排序结果纳入评优选差、优胜劣汰、薪酬分配和职务调整,抓两头、促中间,使每个部门、每个单位、每个岗位、每名员工真切感受“前有标兵、后有追兵”的氛围,持续推动工作质量提升。

持续推进管理提升,促进主营业务高质量发展

塔里木石油会战伊始,该公司就坚持“两新两高”工作方针,率先在我国陆上建立“油公司”模式,开创了我国陆上石油工业走向市场经济的先河。2020年以来,该公司加快推进治理体系和治理能力现代化建设,持续强化管理创新,激发企业活力,推动主营业务的关键指标持续提升,为高质量发展提供坚实保障。

聚焦主业促发展。坚持资源为王,大力实施高效勘探专项行动,组织开展新一轮找矿突破战略行动,加大风险勘探、加快甩开预探、加强集中勘探,加快构建金字塔形三级储量结构,形成增储量、建产能、拿产量良性发展格局。2022年,获得9个预探发现和5个评价进展;克探1井见到良好油气显示,迪北5井在侏罗系阿合组勘探取得重大发现,展示了新区新领域天然气勘探巨大潜力;克拉苏构造带预探评价整体进展顺利;富满油田16口探井、评价井全部获得成功,特别是富东1井在8000米超深层获得战略性突破,开辟了一个新的油气接替领域,富油气区带勘探评价获得重大进展。坚持效益开发,深化老油气田二次综合治理研究及其结果应用,统筹老井稳产、措施增产、新井上产、管理促产及地面配套,大力提升油气生产能力,正确处理“四个关系”,全面抓好“四个统筹”,油气日生产能力分别达到21414吨、9620万方,油气综合递减分别控制到10%和7%以下,天然气负荷因子下降0.05,构建良性开发秩序。

深化改革促转型。学习借鉴中海油天津分公司、中石化西北油田好经验、好做法,完善“油公司”管理体制机制。在勘探开发研究院、勘探事业部、公用事业部等13家单位实行模拟法人,推行“四自”经营,引入内部市场化机制;放开内部市场,内部各单位与外部承包商同台竞争、同一规则运行,激发各单位动力活力,提高效率效益。优化组织机构,成立勘探、产能建设、新能源事业部,实行项目的方案部署、组织实施、投资控制、技术管理一体化统筹;整合矿区管理、行政事务、公寓管理、文体服务等后勤管理业务,成立了公用事业部,实施管办一体,建立统一管理、集中协调的机制。深化机关“大部制”改革,因事设岗、以岗定能、以能择人,把工作定到岗位上、把责任压到人头上,并在工作安排和考核上,直接到岗位、到人头,共核减三级机构41个。加快数智化采油气管理区建设,与生产相结合、与安全相结合、与组织架构相结合,用数字化、信息化、智能化手段替员工干活,削减安全风险,降低劳动强度,提升管理效率,目前已实现现场数据自动化采集,油气水井数字化率达到96%、大中小型站场数字化率达到100%。

科技创新赋新能。聚焦勘探开发需求,突出抓好超深层地质理论创新,加快配套关键核心技术,形成超深含盐前陆冲断带和超深海相碳酸盐岩两大油气地质理论,缝洞型碳酸盐岩油气开发、碎屑岩凝析气藏提高采收率等四大勘探开发技术系列,以及复杂区高精度三维地震、复杂超深井钻完井配套技术等六大工程技术利器。建成中国石油超深层复杂油气藏勘探开发技术研发中心,积极探索新体制新机制,实行专家委员会管理制,推行项目长选聘制,配套“工效挂钩”考核奖励机制,推进“以我为主、合作共赢”的创新联合体建设,打造完全开放式科技创新组织体系。累计钻探的超深井数量占全国80%以上,找到的超深层储量占全国四分之三,引领了我国石油工业向超深层进军,并成功入选国资委坐标中国“大国深度”系列主题片;塔里木盆地新发现10亿吨超深油气区获2021年度“央企十大超级工程”。

【责任编辑:俞昭君】
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