为切实解决影响安全生产、管理效率、经营效益的关键问题，2014年，大唐湖南分公司在全系统内开展了“降非停、配煤掺烧、充实生产人员、综合绩效考核、规范多种经营”五项重大专项行动。强部署、攻短板、抓落实、讲效果，为该公司连续两年全面超额完成集团公司下达的各项目标任务提供了坚实保障。
直面问题 触及深处找“痛脚”
年初，大唐湖南分公司明确提出，为落实2014年工作部署，完成全年任务，必须以改革的精神，以踏石留印、抓铁有痕的干劲，对影响管理效率、经营效益的关键问题在该公司系统内开展“降非停、配煤掺烧、充实生产人员、综合绩效考核、规范多种经营”五项重大专项行动，为完成全年目标任务和该公司持续发展奠定基础。
为确保五项重大专项行动掷地有声，该公司在每周、每月经营碰头会、分析会上多次进行强调部署，提出行动进展的不足与问题，要求各单位高度重视，对行动计划、各项措施不打折扣执行到位。该公司本部各部门根据管辖工作，对基层企业五项重大专项行动开展进行了对口指导和跟踪督促，确保专项行动稳步推进，取得实效。在每周生产经营碰头会、每月经济活动分析会上，五大专项行动是必须汇报、不容回避的内容。各部门结合各自分管工作，对专项行动进展情况进行说明、汇报，针对举措落实、完成情况及实施效果及时小结，对下阶段重点事项进行部署，并在下一次会议中对上周安排的完成情况进行反馈，确保专项行动在督促中落实，在执行中闭环。该公司系统各基层企业也均根据自身实际制定了行动计划和保障措施，强机制、抓缺陷、提管理、求实效，在一系列基础管理方面开展了大量工作。
年中，为检验五项重大专项行动的实施效果，推广先进经验，进一步查漏补缺，该公司专门召开了推进五项重大专项行动专题会。该公司对本部和基层企业专项行动汇报毫不留情地指出弊病，触及深处找“痛脚”，通过直面问题、对症下药，为总结、梳理工作中存在问题和部署下阶段重点工作起到了良好的促进作用。会议过程中，该公司采取各单位逐一座谈的形式，通过“一对一”模式，各单位轮流入场汇报专项行动进展情况。不搞“汇报式”，不走过场，不依样画葫芦。汇报中，各基层单位不谈成绩只谈问题，提出本单位在专项行动开展中存在的不足，遇到的困难和需要支持的事项；该公司分管领导和对口部门针对基层企业汇报直切重点，对行动不迅速、执行不到位等问题直击“痛处”；该公司领导针对各个单位的具体情况，逐条与基层企业剖析、讨论，不放过每一个环节，对暴露的问题直指要害，对下一阶段的目标任务明确要求。批评指正言简意赅，指导意见清晰明确。
这次会议成效显著，各基层企业一把手纷纷表示，五大专项行动举措实在，针对问题，解决问题，可有效去除管理环节存在的弊病，且该公司推进专项行动力度空前，给予支持大，让他们回到基层企业后能更放心、大胆展开工作，用切实行动力促管理提升。
逐个击破 管理提升出实效
敢于正视困难，不回避问题是大唐湖南分公司在五项专项行动中表现出的最大特点。针对长期以来存在的各项生产、经营和管理痼疾，该公司多管齐下，瞄准各个薄弱环节，借助五大专项行动逐一解决。
机组非停多、设备可靠性不强是该公司历年的“老大难”问题，为切实降低火电机组非停，2014年，该公司在汇总分析历年来机组非计划停运事件的基础上，成立了防止锅炉“四管”泄露与机炉外管爆破小组等7个专业工作组，制定并完善了《重大操作现场监督制度》等60余项降非停措施，检查更换锅炉“四管”2787根，解决了历史遗留难题，提高了设备可靠性。2014年，该公司系统火电机组非异停次数同比减少5次，减少机组启停直接损失超千万元。
针对来煤混杂、煤质波动的状况，该公司坚持每月召开计划、生产、燃料联席会，根据电量负荷、库存煤质以及来煤情况，滚动下达月度配煤计划，科学制定，合理掺配，每周还分析总结掺烧效果，进一步提高掺烧应用性和经济性，全年合计掺烧低热值煤53万吨，高硫煤40万吨，节约燃料资金数千万元，从源头降低了经营成本。
面对人头足，人手不足，员工倾向于管理岗位，造成人力闲置和浪费的情况，该公司下大力气开展充实生产人员的活动。该公司全面摸排各基层企业人力资源现状与生产外委情况，取消管理岗位备员，通过薪酬激励、竞争上岗、行政调动等措施，引导了402名机关、后勤、多经人员回流生产岗位。截至年底，该公司系统生产人员占员工总数76.6%，不仅为实现“自己的活自己干”迈出了第一步，更转变了后勤、机关、多经人员人浮于事的状况，优化了人力资源配置。
针对部分企业还遗留着“大锅饭”的薪酬分配现状，该公司出台综合考核办法，进一步规范绩效考核制度。从2014年1月开始，严格按照绩效综合考核办法，坚持每月对本部机关和基层企业的工作完成情况进行评价考核。有奖有罚，客观公正，增强了机关本部的过程控制力，激活了全体员工的工作积极性。
该公司重拳出击，全面规范多种经营。该公司严格落实大唐集团公司要求，以清退主业职工持股、理清资产关系、规范关联交易等为重点，全面防控多经企业的经营风险和政策风险。重点放在依法规范多经与主业的关联交易，从根本上明晰了主业与多经的产权关系与业务关系，有效化解了多经的经营风险。
上行下效 亮点突出获点赞
为确保专项行动全面覆盖，该公司系统各单位积极行动，多措并举狠抓落实。各火电企业一是把“降非停”作为全年工作的重点，通过抓队伍建设，切实做好设备基础管理工作，确保了安全生产持续稳定。二是树立“一盘棋”思想，将配煤掺烧作为一项连贯、系统的工作，从源头抓起，以降煤价为前提，深入开展燃料管理各项工作，增强了燃料设备可靠性，提升了燃料管理水平。三是进一步规范多经关联交易、招投标制度和财经纪律，切实做好日常工作，严控成本，增强了盈利能力。水电、风电及其他企业也结合自身实际，以开展“安全大检查”等活动为主线，认真贯彻落实“三讲一落实”和“两票三制”，全力抓实抓好了安全管理。
在五项重大专项行动中，充实生产人员因为涉及到员工岗位调整和薪酬改变，受到该公司系统上下广泛的关注。各企业积极响应该公司充实生产一线员工、保障生产人员配置的统一部署，根据自身实际，制定了行动计划和保障措施。经过认真摸底排查，对人员进行重新分配，在机关、后勤、多经等部门实施确权明责，区分部门工作内容，竞争上岗，严格划定部门岗位数量和岗位职责；对各岗位2011到2013年的薪酬按部门、分职级进行对比，着重分析了技术类和经营管理类薪酬的变化情况，打破薪金分配中的平均主义，健全科学合理的综合绩效考核机制。
对回流生产岗位人员，该公司系统各单位按照双向选择原则，综合考虑个人意愿和实际岗位要求，制定合理的人员安置方案，最大程度保证回流人员思想稳定。同时，针对新岗位有效开展培训，通过定期开展岗位知识考试，以考促学，并将成绩与绩效薪金挂钩，学习成效显著。
除机关、后勤、多经等一般管理岗位人员回流生产外，针对基层单位中层人员的重新竞聘上岗也成为充实生产人员专项行动的最大亮点。基层单位中层竞聘采取考评结合方式进行，对竞聘者在德、能、勤、绩等方面的表现进行现场测评，主管领导和职工代表均参与打分，全面、真实地反映了中层人员履职能力和工作情况，有效破除了以往中层人员只上不下的“怪圈”。
此外，该公司还进一步完善了薪酬分配激励约束机制，加大薪酬待遇向生产一线倾斜的力度，全面调动员工主观能动性，获得员工的一致点赞。
2015年，大唐湖南分公司将持续加大五项重大专项行动的推进力度，从强化管理落实到位下手，确保有令必行，有禁必止，为解决突出问题、消灭管理“欠账”、提升经营效益、创造更优业绩，而筑牢更为坚实的基础。
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