打造文化竞争力 为一汽赢得未来

打造文化竞争力 为一汽赢得未来

中国第一汽车集团公司

　　中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）是一个有着50年历史的老国企。国内市场国际化的激烈竞争，企业转型的崭新实践，使我们深刻体会到：有形的物质力量在企业发展中变得相对脆弱，而那些无法触摸到的“无形”力量却在日益强化。用文化打造竞争力成为一汽现实而紧迫的任务。几年来，我们注重文化力的培育，使之成为推动企业经济发展的重要力量。2003年，汽车销售90.2万辆，销售收入1140亿元。今年，我们全力向100万辆的汽车销售目标冲刺。

　　2004年5月15日，胡锦涛总书记到一汽视察工作，对一汽在改革发展中取得的新成就表示祝贺，并希望我们再接再厉，为中国汽车工业再创辉煌而努力奋斗。

　　一、实现从工厂文化向公司文化的跨越，优化企业基因

　　老国企要实现从工厂体制到公司体制的转型，把握自身的发展命脉，第一要务是跃过“观念坎”，优化企业基因。

　　（一）国企改革最大的障碍不在操作层面，而在观念

　　观念，是从企业历史和文化骨子里衍生出来的东西，一经形成轻易不会改变。一汽是中国汽车工业的长子。但是，在市场经济新的发展环境中，与国内的优秀企业比，在一些方面出现了差距。这种落差，表面上看是经济、物质上的落后，而实质是思想观念的落后。因此，一汽的改革与转型，是从转变观念、优化企业基因入手的。在旧观念扬弃和新观念建树过程中经历了炼狱般的煎熬。

　　1997年，车用化油器生产销售形势虽然还比较红火，但是，一汽从汽车技术发展趋势判断，车用化油器已是“夕阳”产品。而此时地方政府相中一汽化油器厂，拟将其收编实施改组，和其他企业组建汽车零部件集团。这个厂的员工抱定“生是一汽人、死是一汽鬼”的心态，说什么也不离开一汽，结果贻误了发展的机遇。其根本原因是长期形成的“进了一家门，就是一家人”强烈的身份意识和思维定势影响的结果。与此相似的是一汽吉林汽车公司，原来是一个有8900名员工的成本中心，前些年生产滑入低谷。在“早改革是生的痛苦，晚改革是死的痛苦”的舆论引领下，催化了员工观念的嬗变。2002年实行重组，仅留3700多人。改革激活了主体，摆脱了困境，实现了赢利。剥离到地方的7户企业，也获得了新的生机。

　　（二）增强企业竞争和生存能力，培育市场意识

　　在市场经济条件下，企业的生存靠市场，竞争能力源于市场。但是，由于一汽地处市场化程度不高的东北内陆省份，加之计划经济体制的影响，虽然身子进了市场，“脑子”和行为方式并没有真正进入市场，一些人在潜意识中仍然倾向于“背靠大树好乘凉”、遇到问题不是到市场上找出路、找办法，而是找领导要产品、要资金、要配套项目。在企业内部经营运作上，不习惯按照市场规则办事。一汽辽源制泵分公司要为一汽锡柴厂配套生产泵，产品开发出来送过去，没想到试验后却被退了回来。兄弟单位的这种做法让辽泵人不理解，认为锡柴厂不够意思。走访之后他们找到了问题的症结。锡柴厂按用户要求定标准，辽泵人按行业标准生产泵。差就差在标准的选择上。回来后，他们按照锡柴厂的标准，把气泵总成试验由1800转调高到2400转，窜油试验时间由8分钟调整为15分钟，使产品的各项性能指标满足了主机厂的要求。这件事给辽泵厂的震动非常强烈，他们以“千标准、万标准，用户满意才是惟一的标准”的意识和行为准则，举一反三，扩展到企业生产经营的所有环节和领域，成为这个厂发展的根本动因。

　　较长时间以来，一汽形成了一个传统，每年开年第一件事就是颁发产品质量工作的一号文件，坚持了11年。但是，这种封闭在内部定要求抓质量的做法，与市场的要求还存在一层隔阂。2002年，春节后上班的第一天，公司召开了由党政一把手参加的“来自市场报告”会议。请用户讲市场对一汽产品的要求，讲一汽工作中的不足。听到的不是拜年嗑，而是意见和批评。会议从下午4点开到了7点半，节日喜庆的气氛凝固了，大家如坐针毡。这次会议引发了一场反思和讨论，抓质量、抓研发、抓服务必须眼睛向外，直接倾听和把握市场的呼声，做企业必须踏踏实实按市场规则办事成为共识。

　　（三）走出计划经济的堡垒，探索从工厂文化向公司文化的变革

　　文化是时代的产物。企业在向市场经济转型的过程中，要解决好两个课题：制度创新与文化创新。从一定意义上讲，实现制度创新的本源离不开文化创新。

　　一汽曾经是计划经济的典范。计划经济体制必然生成工厂文化，核心是：一切以生产为中心，按行政指令办事。市场经济呼唤公司文化，核心是：一切以用户为中心，为用户创造价值。文化力成为企业核心竞争力的基本要素。

　　这些年来，一汽在公司的治理结构、组织设计、功能定位等方面走出了计划经济体制有形堡垒的桎梏，同时不断地探索走出计划经济体制无形堡垒的习惯思维方式的束缚。组织开展拉开一汽大幕向外看、公司对标、居危思危意识教育等活动，把传承历史文化精髓和建设现代文化对接起来，学习和融合国际合作伙伴的优秀文化，系统有序地植入市场观念萌生和建树的土壤，推进了公司文化建设进程和力度。

　　二、突破文化“山海关”，打造一汽新文化

　　建设“规模百万化、管理数字化、经营国际化”的“三化”新一汽是一汽的发展目标。一汽通过战略结构调整，形成了东北、华北和胶东、西南三大生产基地，在布局上突破了经济“山海关”，青岛、天津、大连基地的建设，使一汽直接面向了大海。新企业成员的不断加入，带来了产品、技术、资金、管理，也带来了不同的文化、观念和行为习惯。作为一个大型的企业集团，没有统一的文化，不突破文化的“山海关”，成员企业就会处于游散状态，经济“山海关”就难以畅通。用统一的文化统领和指导全体员工意志，把各地所有的一汽人都凝聚到一汽文化中来，才能同举一杆旗，共建新一汽。

　　（一）企业形成牢固的文化核心就谁也打不垮

　　建设新一汽，必先建设新文化。形成与固守统一的信念，就谁也打不垮。

　　优秀的文化不会自发生成，更需要建设。我们在全公司范围内，实施企业文化理论导入、介绍国内外优秀企业的文化、组织学习研讨，提高认识，为一汽文化建设与发展进行理论储备。

　　优秀的文化不是对企业历史的演绎，而是对市场经济本质认识的实践升华。一汽在历史上，根据不同时期的工作重心，提出过生产第一、质量第一、效益第一，翻越了一个又一个“第一”的高峰，如今一汽把“用户第一”奉为经营理念。这个理念的确立，既体现历史感和时代性，更来自对实践的感悟和体验。

　　优秀的文化不是外加的，是内生凝练的结果。一汽文化是在对一汽经营实践的总结、战略规划的思考、决策层思想跟踪的基础上，对几百万字的资料反复梳理研究后凝练出来的。

　　优秀的文化不是放任的，需要严格管理来呵护。我们注意加强对公司本部与外埠企业文化的融合管理，以本部为主，兼容并蓄，形成和谐一致的文化氛围；注意加强对全集团恪守统一的价值观与各子公司在实施过程中可放大可延伸的管理，即要求必须完整准确地把握落实，不得增删变动，又鼓励子公司在践行中要有特色；注意加强在文化建设中实现领导和员工结合的管理，突出企业家的主导地位，也注重发挥员工的主体作用；注意加强做好中外文化结合的管理，坚持吸纳中发展，融合中创新。

　　（二）新一汽需要具有时代特征的新文化引领

　　2003年，一汽迎来了50周年华诞。面对这样一个历史时刻，我们在多年准备工作的基础上，推出了《第一汽车、第一伙伴》文化读本。形成了第一汽车系统的文化体系。统领这个文化体系的是第一汽车核心理念，即：

　　核心价值观：第一汽车、第一伙伴

　　第一汽车。源于历史的第一。自力更生，艰苦奋斗，第一汽车以毛泽东主席命名的“第一汽车制造厂”而得名，成为新中国汽车工业的发祥地。追求未来的第一。开放合作，自主发展，第一汽车将以永求第一的精神推动中国汽车工业的健康发展，成为世界重要汽车制造商。

　　第一伙伴。即以人为本。通过互利共赢的伙伴关系，实现企业与用户、员工及合作者的共同成长。回报社会。通过汽车创造富裕社会，促进人、车、社会的和谐发展。

　　企业精神：学习、创新、抗争、自强

　　学习是一汽发展的源泉。不断培育员工的学习能力。学得快、会应用，和新技术保持同步；创新是一汽发展的精髓。容忍创新失败，全力支持创新的人们实现梦想；抗争是一汽发展的骨气。承载现实压力，不抱怨、不气馁，顶着困难干；自强是一汽发展的根本。强化对资源的掌握能力，耐住寂寞、战胜自我、超越自我。

　　经营理念：用户第一

　　用户是企业存在的惟一依据。满足用户需求是我们从事各项工作的基本出发点；遵循用户第一，就是要建立一个能快速满足用户需求的体系；就是要不断地问自己：我的用户是谁（who）？我的用户需要什么(what)？我为用户做了什么(what)？我还能为用户做什么(what)？(简称“四W”)

　　管理思想：耐住寂寞，从“0”和“1”做起。人赢则赢

　　重在积累，善于把复杂的管理工作拆分成“0”和“1”，有序地加以组合，把基础工作做牢做实；坚持先人后事原则。强化对每一个人的能力的开发，使其成为所在领域的专家或内行的管理者与操作者。

　　生存哲学：狮子与羚羊赛跑

　　快则生、慢则死，视速度为竞争优势。

　　这种哲学要求每一个一汽人居危思危，每天都要问自己，今天我有没有做出新的努力，有新的进步。不断地警示自己，我们一汽在国内是狮子，但是，在国际上还只是羚羊，羚羊跑不过狮子就要被吃掉，狮子跑不过羚羊就要被饿死。我们必须每天为提升企业竞争能力有所积累。

　　产业梦想：让中国每个家庭都拥有自己的汽车

　　目标的实现源于梦想。第一汽车始终怀着这样一个梦想：通过我们的不懈努力，并与合作伙伴及国内的汽车企业携起手来，共同推动中国汽车产业的发展，使汽车能够以更快的速度走进中国的每一个家庭，成为陪伴人们享受美好生活的伙伴。

　　第一汽车核心理念是一汽人历史精华的浓缩传承，也是对近年来指引一汽不断前行经验的高度凝练，还是一汽决策者经营思想成果的集成，更是赢得未来的思维方式、行动纲领。

　　（三）优秀的企业文化一定是员工认同的文化

　　第一汽车文化源于实践，又高于实践。文化只有回归实践，被员工认同才能转化为文化力。在市场的砥砺中员工体验和认知度越高，文化力就越强。伴随一汽文化读本的推出，我们在全体员工中开展了宣灌。

　　抓宣灌教材。编印13万册《第一汽车、第一伙伴》文化读本，员工人手一册；编写培训传播讲义；制作了《我爱第一汽车》音像资料；印刷了《一汽人信念》卡片、《第一汽车文明公约》张贴画、第一汽车核心理念解读员工宣讲提纲。

　　抓骨干培训。召开了企业文化先行单位主要领导研讨班；举办了三期覆盖全集团的党委工作部长、宣传干事培训班；组织了102场班组长、管理干部参加的报告会，直接受众1万多人。新进入一汽的成员单位，一汽文化的宣灌成为必不可少的一课。

　　抓传播阵地。一汽文化进入集团教育培训中心。成为公司高级经理、高级经理后备、二级经理后备、工段长培训、班组长培训的必修课。进入吉林省成人教育一汽分院学历教育课堂；纳入基层党员教育内容。通过重要标志物、固定展版、橱窗、电子屏幕，传播第一汽车核心理念。

　　抓氛围营造。《第一汽车集团报》把第一汽车核心理念作为报眼的固定内容，开设文化解读、践行专栏、专评；直接到班组、进家庭；第一汽车电视台把核心理念制成专题片、理念片，《第一汽车文明公约》电视片，每天滚动播放，直接进入员工家庭和食堂。在面向社会的第一汽车网和面向公司内部的“一汽在线”开设企业文化网页，即时传播。组织青年、民主党派等公司各界人士座谈会，畅谈对一汽文化的体会。

　　最近，我们对宣灌的实际效果进行了抽样调查，涉及40个单位，调查了1095名班组长。结果显示，对“第一汽车核心理念”的认知度达到了76.8%；不完全清晰的占21.2%。

　　三、搭建培养人的平台，为一汽赢得未来

　　综观中国汽车市场，可以用乱云飞渡来形容。企业靠什么致胜，我们认为关键在人。一汽文化建设的任务就是搭建培养、训练新一汽建设者的平台，使其成为生产力、竞争力的孵化器。

　　（一）养成可维护的第一汽车思维方式

　　第一汽车的思维方式是我们感知客观变化，在经营实践中遵循的一套处理与外部、内部关系的基本方法，是一种职业思维模式。主要体现在以下方面：

　　在处理产品开发与市场需求的关系上，强调比市场需求快一步理念；在处理企业与合作伙伴的关系上，强调全力支持一汽合作伙伴做大做强的双赢理念；在处理自主发展与合资合作的关系上，强调自主品牌、开放合作的发展理念；在处理企业与用户的关系上，强调以对用户忠诚、赢得忠诚用户的诚信理念；在处理市场导向与企业计划的关系上，强调市场经济企业最讲计划的有序管理理念；在处理职能部门管与干的关系上，强调管干分开；管理放大、决策集中；正常时服务，异常时监控的管理理念。

　　第一汽车思维方式是一个需要滚动养成、逐渐固化的建设过程。也是一个不断发展、要求赋予新的内涵的可维护过程。我们建设的基本形式是，让员工掌握 “查找（search）、倾听（hear）、分析 (analyse)、改进（improve）、控制（control）工作方法（简称为SHAIC）”，并使其具有自我循环的能力。汽车有限公司生产的汽车，用户在上牌照时要向车管部门提交发动机和底盘号的拓片，既交钱又麻烦。去年，按照忠诚用户的理念，他们把拓片这件事纳入工序文件，做到拓片随车附带。虽然增加了工作量和几十万元的成本，但是方便了用户。

　　（二）展开可复制的第一汽车动作模板

　　文化建设最重要的是执行，执行的关键是做好每个细节，解决“落地”的问题。我们通过制度的引导、运行流程的设计、动作模板的规范，把一汽文化延展到管理层面和操作层面。

　　在管理基础重建和流程再造的实践中，公司各个部门、各个环节、所有的工作、所有的岗位都以市场需求和企业转型为导向，重新审视、设计、修订自己的工作职责、工作流程、工作标准，并与奉行的文化理念相适应。明确工作从哪里开始、到哪里结束、具体的路径和要求是什么。生产协调控制部制定的《重大危险源应急救援管理程序手册》，把全公司所有的重大危险源可能发生的、不同程度的事故进行状态描述，并制定相应的救援程序，详细做出了各类人员、各个系统的站位、干什么、装备什么、怎么配合的具体动作规定。做到了牵一发而动全身，紧张有序、忙而不乱。我们按照这个程序文件进行实战模拟，提高了整个体系的反应能力，做到训练有素。

　　现在我们做一项工作，都要求先制定相应的工作模板。通过模板规范和完善标准作业，确保第一次就把事情做对。丰越公司、红旗轿车总装线旁，都放有实物汽车，跟生产线一样，现地现物训练人。把装配的每一个动作拆分成若干阶段和步骤，有明确的标准，在训练中不能变形走样。这样的训练，单个步骤看都很平常、简单，但是保证连贯的所有的动作都到位不变形，无数次的重复动作都到位不变形，就不平常、不简单。这样的训练，在强化员工技能的同时，也潜移默化地把企业的文化理念渗透到员工的行为中。

　　（三）放大可传递的第一汽车形象符号

　　作为文化范畴的理念，需要有血有肉的企业英雄来承载。没有企业英雄，文化就会显得苍白，缺乏鲜活的形象标杆。

　　常彦江是解放贸易总公司服务代表。2001年，正在青藏线上工作的他，接到西藏用户范玉英在阿里由于迷路，车陷淤泥中的救援通知。常彦江经过三天四夜，驱车2900多公里，赶到海拔5000多米的出事地点。此时，范玉英因缺氧已经奄奄一息。常彦江也因缺氧嘴唇干裂黑紫，但他毫不犹豫地把氧气管拔了下来，插到了范玉英的鼻孔中，范玉英的老父亲见状当即跪倒在地。一个月后，范玉英父子千里迢迢，在一日之间乘飞机往返于西藏与长春之间，专门送来了“阿里救急，再造生命”的锦旗。常彦江是一汽英雄的代表，我们为他颁发了第一汽车最高荣誉奖总裁服务奖，授予劳动模范称号，拍摄了电视专题片，撰写了长篇通讯，组织报告会，集中表彰和宣传常彦江身上体现出来的一汽精神。

　　文化不是影响企业发展最直接的因素，但却是最持久的决定力量。一汽50年，从无到有，从卡车到轿车，虽历经坎坷，但成长之势不屈而茁壮。回顾历史，半个世纪积淀的文化底蕴、酿造的精神，成为我们打造新型文化力的宝贵财富。把握现实，我们正在把造一辆车的热情裂变成造千百万辆车的体系能力，聚变为推进新一汽建设的强大动力。前瞻未来，一汽人正在潜心努力，要把一汽建设成为世界重要汽车制造商；成为带动中国自主工业体系健康发展的第一汽车；成为促进人·车·社会和谐发展的第一伙伴。