中铁四局五公司泰赣经理部加强协作队伍管理 有效发挥协作队伍作用

中铁四局五公司泰赣经理部
加强协作队伍管理 有效发挥协作队伍作用

　　中国铁路工程总公司所属的中铁四局五公司泰赣经理部紧紧围绕“创信誉、争效益”的目标，扎实做好协作队伍的引进与管理工作，有效地发挥了协作队伍力量和作用。在建设过程中不仅在单价低、工期短的不利因素下实现了较大盈余，而且树立了良好的信誉，在泰赣施工后期顺利中标了泰井高速公路，实现了在江西市场的滚动发展。

　　一、健全制度强基础  泰赣高速公路是江西省重点工程项目赣粤高速公路的一部分。中铁四局五公司承担了C6-3标段和C8-2标段12.8公里土建工程的施工，工程总造价为8800多万元。泰赣高速公路设计工期三年，而业主要求两年建成通车。为了按时完成业主要求的工期，中铁四局泰赣经理部先后引进四十多家协作队伍参与施工。能否管好用好协作队伍，直接对项目的经济效益、安全质量、企业信誉等有着关键性的影响。为使协作队伍管理更加规范，经理部在落实集团公司、五公司有关协作队伍管理各项规定的基础上，结合工程的具体情况制订了《泰赣经理部民办管理细则》，对项目队、经理部各部门在协作队伍管理中的职责做了明确分工，对民办收方结算做了详细的规定，为经理部做好协作队伍管理和成本控制起到了重要作用。

　　劳务合同签订是协作队伍管理的重要环节。为了确保合同签订不出差错，经理部在每份合同签订前认真查阅工程定额和相关施工技术规范，充分考虑合同施工内容和所有可能发生的合同外工程项目。如在路基土石方施工中特别注明了边坡要到位，从而减少了附属工程施工时所产生的大量人工刷坡工程量。为了控制合同外民办费用的发生，经理部规定：凡是合同外发生的工程量和变更数量，必须有工程部的测量记录和民办部门的协议，所用“点工”必须经主管经理批准，否则不予结算。由于制度完善，把住了民办成本控制的源头，有效控制住了成本，而且从开工到竣工没有发生一起合同纠纷。

　　二、克服困难引队伍 泰赣经理部开工前期，一些内行人士看了泰赣的民办单价后吃惊地说：这个单价怎么能够干得下来！泰赣项目的投标降造率达38%，单价的确很低，引进协作队伍成了一道难题。在困难面前，经理部主动出击，与公司劳务开发部一起四处联系、耐心洽谈，硬是以令许多人感到吃惊的低单价与多家协作队伍签订了合同。2002年9月，经理部因为在C8-2标段施工中进度快、质量好，受到业主的好评，并奖励了C6-3标段3600万元的工程。此标段进场时比其它标段晚了9个月，由于民办单价低，大多数协作队伍进场查看后扭头就走。为了引进合适的协作队伍，经理部领导和民办人员不厌其烦、多方寻找、费尽了口舌，最终从其他标段引进了5家施工队伍，有效缓解了施工人员紧张的局面。

　　2003年初，工地制梁进度较慢，直接影响到经理部总工期目标的实现，急需引进一家制梁队伍。当时各个标段都在抢进度，在短时间内引进合适的队伍谈何容易。当得知相邻7标段板梁只剩下20片时，经理部民办人员立即赶到7标项目部，进行了整整一天的洽谈，终于落实了施工队伍，并且每片梁比原合同价低500元，不但加快了进度，而且降低了合同造价3.6万元。

　　三、积极帮助凝人心 泰赣高速公路项目因为民办单价低、利润少，一些协作队伍以不增加投入就慢慢耗的办法来逼使经理部提单价，还有的抱着试试看的态度悄悄准备撤走。为了稳定已进场的协作队伍，调动协作队伍的施工积极性，经理部重点从降低协作队伍成本、减少非生产性支出入手，帮助协作队伍通过加强管理来获取利润。每次民办人员到工地，都主动找协作队伍了解施工中的困难，帮助解决管理问题。一家协作队伍因为路基边坡刷坡不到位而造成停工，当时正值大干，机械不能立即调去刷边坡，经理部民办得知后立刻赶到现场，及时给该施工队协调了其他工程，解决了待工问题。在C6-3标段施工前期，由于雨量偏大，造成施工便道泥泞不堪，材料难以运到现场，协作队伍纷纷叫苦连天。经理部及时调集推土机等拖运拉料车，确保了材料及时到位。在C6-3标段不到一年的时间里，经理部协调解决此类事情上百件，使协作队伍的误工情况基本杜绝，有效防止了协作队伍中途退场现象，确保了施工生产的健康有序开展。

　　四、加强管理严把关 在给予协作队伍积极帮助的同时，经理部并没有放松对他们的管理，专门成立了以项目经理为组长，生产副经理及工程部、安质部负责人为组员的安全质量领导小组，加强对协作队伍施工安全质量的监控。在C6-3标段施工中，经理部发现有的浆砌工程外在质量较差，便及时组织所有浆砌施工队伍召开现场会，对质量差的协作队伍提出警告并处以罚款，推广好的协作队伍施工经验并给予奖励。经理部定期开展安全质量评比活动，两年来发放安全质量奖金4.8万元，处罚了6家质量不过关的协作队伍，有5家协作队伍被清理出场。

　　加强民办结算是控制民办费用的主要途径。为了使收方数量准确无误，每月民办人员都和工程部、安质部、施工队技术组人员一起，到工地测量收方。每份收方单到了民办，都要认真检查，遇到不清楚的工程项目和数量立即与工程部核对，直到弄明白无误才给予结算。一次，经理部民办收到C6-3标一项目队的收方单，在认真核对原始计车单时，发现收方单上的车数及运距和原始记录有很大出入，便立即到工地找相关人员了解情况，及时做出更正，仅此一项减少资金支出2万元。还有一次，工程部已审核过的收方单送到了民办，在核对数据时认为和现场情况不符，民办人员没有贸然结算，而是反复跑工地核实，终于发现了数据错误的原因，将收方单退回了工程部重新收方，减少损失1万多元。据统计，从工程开工到结束，民办避免了10余万元的资金流失。尤其在工程末次收方中，由民办牵头带领工程技术人员严格把关，附属工程全部开窗检查，按实际厚度收方结算，仅浆砌工程就减少费用150多万元，为工程项目取得良好效益做出了贡献。