创建一流的国家投资控股公司----专访国投总经理王会生

　　“我们发展的优势是什么，说到底就是经营股权。”一见面，王会生就让记者领略了东北人豪爽的性格。

　　据他介绍，国资委管辖的189家中央大型企业大致可以分为两大类，第一类是以产品为经营目标的控股公司，叫产业控股公司（中央企业绝大部分都是这类公司）。像中国石油天然气总公司、中国石化总公司和中国电信、国电、宝钢等；第二类就是投资控股公司，而国家开发投资公司是其中最大的一家。王会生怕记者不理解，还详细地解释道：“我们与一般的实业公司或产业控股公司不一样之处就在于不经营产品，经营的是股权。即通过投资拥有股权，然后通过经营提升企业价值，通过资本运营使资产变成资本，实现国有资本的最大增值”。

　　管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是发展模式之间的竞争。"沃尔玛改变了原来的发展模式，从而轻松打败竞争对手，成为全球最大的连锁企业;戴尔公司通过与众不同的直销模式成为业中翘楚;大型跨国公司IBM、HP也在不断改变着自己的发展模式。这些都说明，决定企业成败的不完全是生产能力、技术优势、管理水平等行业的存在形式，而是企业存在的发展模式。

　　王会生觉得中国经济环境的巨大变化,促使国投的发展模式及其管理必须尽快变革。他在国投工作期间，就一直在思考适合国投的发展路子。他认为：“国投组建以来，实践证明不仅是资本，还有发展模式都是我们国投公司能否成功的最最核心的原动力”。

　　经过一番探索，公司总结出了适合国投的发展模式应该具备的一些特征。即国投作为投资控股公司经营的是股权,运作方式是资本运营,遵循阶段性持股的经营理念和追求股权价值的最大化。

　　2003年2月18日，刚上任不久的王会生在公司的工作会议上提出了“创建一流国家投资控股公司”的目标，这个思路是他对前任王文泽“把国投定位于战略管理型国家控股公司”设想的继承和提升。王会生向记者说明了提出这个目标的原因：“如果我们与中央产业投资公司去竞争，是没有地位的。因为，按照国资委要求，中央产业投资公司经过3年5年，有30到50家是能够进入世界500强的。国投在哪个行业上，怎么努力也做不了排头兵。但作为国家投资控股公司，我们的独特作用却是产业公司所不可比拟的”。

　　那么，王会生所说关于投资控股公司的独特作用又是什么呢？王会生掰着手指给记者数了数：

　　一、例如国家要退出某些竞争行业，需要鼓励发展某些产业，怎么引导？国家开发投资公司可以通过控股、参股等股权投资的方式，积极与民营、外商等合作，通过组建混合所有制经济实体、用少量国有资本引导和带动大量的社会资金和外资进入国家需要和鼓励发展的领域。比如，国投对电力行业的资本投入为43.2亿元，相应带动了445亿元的其他社会资金进入电力行业；公司管理的国债高科技产业化示范项目235个，涉及22.1亿元的资本投入，引导和带动了203亿元的其他社会资金，确实是很好地发挥了国有资本的导向作用。

　　二、国家开发投资公司还能促进国有经济结构与布局的战略性调整，实现国有资本“有所为有所不为”。由于国家开发投资公司经营的是股权化的资本，遵循的是阶段性持股的经营理念，可以通过国有股权的转让实现国有资本从竞争性领域或非重点企业中退出，回收资金再投入到国有经济需要进入的重要领域和企业，从而实现国有经济结构与布局的调整。国投从成立之初承接的项目涵盖几十个行业，经过近10年的结构调整，公司从约500多个项目中退出，回收资金40亿元，并陆续将这些资金作为资本金投入到基础性、资源性以及高科技等6个行业上。

　　三、国家开发投资公司还具有投资领域广、投资手段多样、投资方式灵活等优势，可以方便地按照国有经济发展的需要，对重点行业、重点区域、重点企业和重点项目进行控制性投入，保持国有经济对国民经济的有效控制。王会生说：“我们投资的很多参股控股企业，就发挥着这样的作用。如公司通过控股的二滩水电开发有限公司，获得了雅砻江流域水能资源的开发权”。

　　四、国家开发投资公司作为全国性的投资公司，投资不受地域的限制，可以按照国家区域发展政策的要求，配合国家西部大开发战略和振兴东北老工业基地战略以及贯彻中央关于“三农”的政策，在不同的地区之间有所侧重地投资，保持国民经济区域发展的平衡，实现国民经济协调发展。

　　另外，国家开发投资公司遵循阶段性持股的理念，就是要把国有股权经营好，能够提升价值，能够卖出好价钱，把国有资产变成国有资本，然后拿这个钱去干更好的、国家更需要的产业，使国有资本在循环使用中增值，最大限度实现国有资本的保值增值。记者在翻阅了国投的财务报表后发现，国投公司系统资产规模、投资效益和净资产回报率都是同比增长的，95%的企业都是赢利的。这说明，国投公司在国有资产保值增值方面是走在前面的。

　　当然，王会生心里也很清楚，国投作为国家投资控股公司，即便是拥有这么多独特作用，但想要在投资公司这个“球场”里成为一流，并不是一件容易的事。因为，中国已有一大批投资控股公司，光国资委管的189家企业里，就有6家属于投资控股公司。

　　“就像乒乓球项目，原来奥运会里是没有乒乓球比赛的，中国运动员很厉害，也只有进入奥运会，才有了用武之地。”因此，让国资委、发改委、财政部等部委认可国投作为国家投资控股公司的组织结构和发展模式，就成了2003年初履新的王会生的首要任务。

　　当时，适逢国资委刚成立不久，国投就搞了一个汇报材料，俗称“黄皮本”，给国资委的领导和各部门分发，同时也分送国家发改委、财政部等政府部门，向他们介绍公司9年工作的体会和未来的发展设想。出乎王会生意料的是，国资委很快就充分肯定了国投在这些方面的工作，其中就包括探索和完善投资控股公司这种发展模式。李荣融主任批示，“充分发挥国投优势”；李毅中书记批示，“国家开发投资公司是国家控股公司，有资本运营的特点”，国投要“在经济发展中发挥独特的作用”。王会生对记者感慨地说：“这种认可，既是对国投公司探索走过的路的认可，也是对国家投资控股公司这种企业组织形式的认同”。

　　既然，王会生关于创建一流国家投资控股公司的想法和发展模式得到了认同，这个业余羽毛球高手就该带领国投开始在资本的“球场”里一试身手了。

　　2003年5月，在认真分析了公司面临的形势后，国投及时作出了“二次创业、振兴国投、加快发展”的决议，制定了公司未来5年发展规划和10年发展设想。也就是通过10年努力，使公司的有效资产和利润比2002年翻两番。王会生对记者说：“这个决议极为振奋人心，国投员工对公司的信心指数比上一年陡然增加了20个百分点。”其实，记者从王会生的表情可以看出，员工的士气大振也让他信心倍增了。

　　但国投为什么要提出“二次创业”？记者的这个问题又让王会生回忆起了当年的情景：

　　过去9年，国投公司走过了非常不平凡的道路。1994年8月，国务院决定将当时6个国家专业投资公司并入国家开发银行，同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。国务院在批复中指出:国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。但由于历史上各个时期政策的因素，公司刚成立的时候，定位不明确，资产一盘散沙。像国投先后投资、托管、接受的1000多个项目就是良莠不齐。据王会生介绍，这么多项目真是“多、小、散、差”，大到285亿的二滩水电站，小到几万元的养甲鱼、养虾，甚至有的项目有名无实，钱都不知到哪去了。

　　当时，中国正由计划经济向市场经济过渡，现代企业制度和市场经济刚刚起步，《公司法》也才刚刚颁布，银行和资本市场也不像现在这样发达。“我记得开发银行当时的利率水平是15.6%，都已经背离了它的真实价值。后来又赶上了1998年的大洪水，赶上了亚洲金融危机，赶上了需求不足，赶上了结构调整。公司与国家开发银行的关系也没有完全理顺。公司当时没有利润，没有积累，运作方式不清楚，当时文件里规定公司的项目建成以后转让出去，更谈不上战略。”王会生说这番话时，记者已感觉到了那时国投的“悲壮凄凉”。

　　尽管这样，国投还是在这种环境下走过来了。“前任老总王文泽为国投打下了非常好的基础，为公司发展创造了条件，这就是公司发展的第一阶段，是第一次创业。”他的语气中对自己的前任满怀敬仰之情。

　　如今，王会生二次创业的思路是：“未来10年中的前三四年，是布局阶段，是调整结构、进行积累的阶段，是争取资源、占有资源的阶段，也是继续探索完善投资控股公司运作模式的阶段。再过三四年公司就进入成长阶段，然后进入成熟阶段”。

　　但王会生也发现国投原来以实业为主，能够称得上国内一流的投资项目较少。要想快速发展，实现自己10年要让公司资产翻两番的目标，光靠实业投资肯定是远远不够的，必须具备金融的手段和资产处置的手段，这样才能增加融资功能，消化不良资产，增强经济实力和市场竞争力。因此，王会生提出：“作为一个完整的投资控股公司其功能要四位一体，即实业投资、金融（信托）、资产管理、中介咨询等业务功能相互依托，互为融通，实现四者有机、高效地运营”。

　　为此，国投成立了资产管理公司，进一步整合实业投资领域，把3年内达不到行业中业绩良好水平的、5年内不可能成为一流的项目，统统纳入了收缩计划，创造条件择机退出。在王会生看来，“国投能有50个项目占到公司80%－90%的资产，利润占到95%，其他该退的要坚决退出。”在收缩战线的同时，王会生也廊清了国投调整主业的规划：“国家开发投资公司是国家的大公司，大公司就要有大战略，就要搞一些大项目，对国民经济有重大影响的项目，尤其是基础性、资源性、关系国计民生的大项目。为什么公司能得到大家的认可，就因为公司投资的都是国家关心的大项目，如大化肥、第三条通道、电力、煤炭和港口等”。

　　为了实现公司发展目标，国投骋请国际咨询巨头科尔尼对国投的发展和管理提出咨询意见，在吸取方方面面真知灼见的基础上，根据“适合政府投资公司投资的行业”、“有投资吸引力的行业”与“公司具备或可能具备较强竞争力的行业”等3项原则对公司下属电力、煤炭、交通、高新技术、汽车零部件和金融等6大业务的发展战略提出了“发展”、“维持”与“细分市场个别进入”等建议。根据这份建议，王会生对国投业务结构进行重新布局，重点发展电力、煤炭、港口、化肥等基础产业和资源性行业，选择汽车零部件等机电制造业中有前景的项目进行投资，进一步发展集成电路设计和生物制药等高科技细分行业。

　　据记者了解，国投的实业投资已从成立时的几十个行业，集中到现在电力、煤炭、港口、高新技术产业化、汽车零部件、化肥等6个主要行业。金融方面，国投参股了若干家证券公司、基金管理公司及商业银行，并已收购了弘泰信托，实现了突破。咨询业务方面，公司通过控股的咨询公司，开展集工程咨询、投资咨询和管理咨询为一体的综合性咨询业务。资产管理业务，目前以处置内部不良资产为主，但也在探索通过市场化手段受托管理外部资产。

　　可以说，国投“四位一体”的业务框架已初具规模，并已初见成效。但王会生还是认为，“四位一体的业务选择不能固化，不能教条主义。随着公司的发展和市场的变化，应该本着与时俱进、求真务实的精神不断完善公司的业务选择和战略目标，保持正确的发展方向”。

　　“阶段性持股”是国投为充分发挥自己“国家出资人代表”的优势、快速发展为市场化运作的投资控股公司、并逐步转向多元化的股权治理结构，而提出的经营理念。据此，国投建立了以资本为纽带的母公司（公司总部）子公司投资企业3层次管理框架，并在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，完善了公司的发展战略，

　　在回答对于如何看待阶段性持股的问题时，记者可以看出王会生对此研究的已十分透彻:“在公司发展前期，产业领域的项目可能持股的时间要相对长一些。比如有些电力、煤炭、港口项目，正处在成长期，需要培育，这些项目既是公司自身发展的基础，也是形象的需要，在占有的资源有限的情况下，就是要加强管理，持有股份，做大做强。但10年以后，真正把资源都占住了，结构调整了，肯定要进行资本经营。比如电力，现在国投拥有1500万千瓦的资源，我们还是要力争投资和收购一些电力资产，等达到5500万千瓦时，就可以拿出一些电厂进行资本经营。我们并不追求行业的占有率，为了调整电力资产的结构，我们也出售了一些电力资产，集中力量加强电力资源开发。当然，行业的退出和进入本身并不重要，关键是资产的增值能力。因为最好的国有企业的目标在于资本使用效率，尤其是资本的回报率。比如公司投资某企业1700万，却获得转让收益2亿元”。

　　王会生好象对煤炭情有独钟。他把温家宝总理“煤炭是中国能源基础”的话向记者重申了好几遍，并说：“煤炭在中国一次能源中占55_60%的局面30年维持不变，因此，国投在能源战略中把煤炭做为一个突出战略。现在国投在煤炭产业中有100亿吨的资源储备”。

　　但记者了解，2000年，国投开始把煤炭业务作为待观察业务，看它能不能发展起来。2002年国投聘请科尔尼公司设计时，他们提出煤炭业务是夕阳产业，当时就遭到国投极力反对：“你们的完全是西方概念，德国、英国生产一吨煤的成本比进口一吨煤的成本要高2-3倍，所以把它们全部关闭了。但中国是缺能源的国家，中国的能源还是以煤为主的”。从王会生上任以后，国投就开始在全国煤炭“棋盘”上连下4步好棋：依托现在的煤矿区，整合和收购周边资源，这是第1步；第2步就是搞煤电联营，通过在当地开发煤矿，保证电厂不缺煤；第3步就是搞品种，如无烟煤、焦煤等品种比较稀缺的，在品种上下功夫；第4步就是乘各个地区都在引入战略合作伙伴、调整结构的时机，对优质煤矿资产进行重组、整合。

　　现在，国投在中国煤炭行业中已经可以排在第4、5位。在国家发改委托中科院、开发行做的中国煤炭情况以及未来20-30年煤炭发展情况调查中，都把国投列为了中国未来13个煤炭生产企业之一。“我们争取用10年时间，真正把国家开发投资公司煤炭生产这条路走下去，很可能比电力走得还快”。王会生信心十足地说。

　　现在国企不太注重现金流，只注重规模，资产几百亿，利润很低。而国投所参与的大都是基础性、资源性、关系国计民生的大项目，需要巨额资金的支撑。随着业务的发展，包括第3条运煤通道，这可是几百亿、上千亿的投资，完全靠国投自身行不行？国投的资金链能吃得消吗？

　　对此疑问，爽朗的王会生自信地笑了：“国投的投资资金完全依靠国投自有积累来完成。现在通过国资委核定资产，新会计制度考核，国投各项指标都在良优之间。未来10年公司发展，有些年份可能需要一些贷款，但总体上国投自身完全有能力把我们四位一体的业务发展起来”。

　　看到记者仍是满怀狐疑，王会生更进一步解释说：“这里有一个概念，我们公司到目前为止，没有一个全资企业，100%是参股企业，51%或相对控股就可以了。如搞一个钾肥，一听事挺大，10亿资本金。公司绝对控股，也就5亿多，而且这5亿不是说一下就到位，而是根据建设年限分批进入。二是煤炭，其投资相对是较少的。如在一些条件较好的地方，每吨煤投资不足300元，比较低。内蒙、贵州等地才200多元/吨煤，一个煤矿资本金也就10多亿，只要用50%，才5亿元，也是分几年。如水电，雅砻江搞得那么大，500多亿啊！但理论上讲我可不出1分钱，为什么？因为我有一个已经建成了的二滩。二滩的现金流动完全可以滚动，上游一级一级地开发，用它的现金流就可以向银行贷款。经测算，除非个别情况，雅砻江的开发要补一定数量的资金以外，理论上就是滚动开发。所以水电强调梯级滚动流域开发，意义就在这里。而且我们现在和银行签订授信额度，开发行500亿，和其他银行加起来，明年可能达到1000亿授信额度，和银行签订的当日提款权已达50亿。

　　话到此处，王会生顿了一下，然后说：“当然，从科学发展观出发，我们还要梳理自身资源，及时调整结构，以备不时之需。要想成为一流的投资公司，就必须有一流的投资项目。由于大部分投资公司没有什么好的实业项目，导致做砸了。一些企业有相当好的项目，选得非常准，但是在资本运作层面上出了问题。这也是我们的前车之鉴啊！”

　　作为一家现代的投资控股公司，如果不能把产业投资与资本市场顺畅地连接起来，是难以想象的。但这却一直是国投的软肋。作为国字号的投资控股公司，在过往的几年里，国投缺少一个与资本市场沟通的、基本的金融工具。

　　王会生说:“对实业的投资，无非是持股时间长短而已，扩张也只是量的变化，对公司来讲，能过好日子，不但要有大发展，还必须借助金融工具的平台和手段。”正是认识到金融工具的重要性，国投先后出资12亿元参股南方证券、国泰君安证券、红塔证券、中银国际等大型证券公司以及招商银行等股份制商业银行。但也仅仅是参股而已，国投离自己的目标还很远。

　　在经过一番试水之后，王会生对获取金融工具的思路更趋于理性了：“我们分析了几个主要途径，做财务公司，意义不大；办银行，实力有限；开证券公司，风险很大；投资保险、再保险，似乎高潮已经过去。分析来分析去，大家的目光集中在信托方面。作为我们这样一个以实业为依托的投资公司来讲，信托是我们的最佳选择”。

　　的确，信托公司的优势是显而易见的。信托不仅具有资金信托、财产信托、证券投资信托等一般意义上的信托功能，还可作为基金发起人、实业投资、进行国资托管、承销债券、开展投资银行业务等银行不具备的长处，可以出租、出售、贷款、投资、融资、租赁等多种方式为信托资产提供金融服务。可以说，信托是一个脚踏资本市场、货币市场、产业市场3只船的“万能组合工具”。

　　而且，前些年由于信托热过了头，刚刚进行了全行业的清盘整顿，全国从239家到现在仅剩下50多家。就是这些幸存下来的信托投资公司，在经营上也有很多问题。这给有实力雄厚的国投进入金融领域提供了机会。王会生就是这样一个“机会主义者”，现在已经抓住了机会收购了弘泰信托，相信以后这样的机会还会有很多。

　　在收购弘泰信托后，国投总算是搭建了一个金融平台，那下一步又准备干些啥？王会生心里早就打好了算盘：“这个收购以后，弘泰信托是我们控股的，让我们可以再干更多的事情。第一是要整合我们公司的金融资产。国投原来的金融资产是比较分散的，通过信托把我们公司的金融资产整合起来，包括有些资产拿回来，这是很难做的第一步。第二步是如何把信托公司做起来后，包括为公司现在的发展提供资金收购资产，实现实业资本与金融资产的结合”。

　　高兴之余，王会生也没忘了给自己敲个警钟:“金融领域还是要慎重，要把握住大方向，尽量增加品种和手段，尽最大可能为公司的实业服务，运用市场，立足社会，注重效率，避免目前金融市场上出现的问题和风险”。

　　在球场上好强争胜的王会生，也不希望自己领导的国投是个平庸之辈。他提出5年创建国内一流、10年国际一流的目标。但如何创建国际一流的控股公司呢？国投就以800多万元请来的“洋顾问”美国科尔尼咨询公司针对国投作为政府投资公司的特殊定位，参照国际上国资管理的第二个层次的模式，给国投设定了一个标的主要对象，就是新加坡的淡马锡公司。

　　据王会生介绍，淡马锡是国外的政府投资公司中做得最好的，他们证券投资管理的基础架构是相当出色的。淡马锡金融控股公司持有20多家主要关联公司的股份，其中10多家已在新加坡股票交易所上市。据估算，淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元，证券代管部更是仅有区区53名工作人员。

　　而且，值得注意的是，拥有100%所有权的财政部在淡马锡内部起的作用很小。财政部任命淡马锡董事会的主席和董事。淡马锡每年提交经审计的财务报告供财政部审阅。财政部部长时常召集与淡马锡或其管理的相关联的公司的会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。淡马锡还有单独的考核，它考核收益、利润和经营者是不一样的。

　　那么，中国也非得有淡马锡吗？王会生分析：“淡马锡原封不动地搬到中国来不可能。其实从两个国家看，新加坡是小国，中国是大国，小国完全可以用一个控股公司把他做起来，但大国一个公司不行。如果把国资委称为淡马锡的话，那么中国在一个公司下，把所有企业都放进来，各行各业，石油电力都变成一起，就没有竞争可言了。所以中国不能只有一个淡马锡，应该是有若干个淡马锡。而且，中国市场进程、体制、机制、人文观念，包括企业的负债程度，都不允许只有一个淡马锡出现”。

　　既然如此，中国的政府投资公司做得最好的国投是不是非得学淡马锡？要学淡马锡又要学什么呢？

　　王会生的回答表明，他并不是唯“洋”是从：“学他的管理模式。淡马锡实际上是一个较小的控股公司控制了若干个产业，这些产业全是由一个个上市公司为主体的。平时就是在经营，在取得效益，在需要的时候，就把它卖掉，拿到的钱，投资其他，这种运作模式跟国投是一样的。国投是一个投资控股公司，公司下面有电力（上市公司）、煤炭（正在培育一个上市公司），还有一个农业高科技项目上市公司（国投中鲁）。今后我想打造一个高科技创业投资的平台，再有一个平台把交通放进去。但学人家的方法、管理模式，也要结合中国实际。中国的淡马锡和新加坡的淡马锡永远不是一个镜像关系，或者拷贝关系。在中国社会主义市场经济模式下，我们最终会办出一个中国特色的淡马锡”。