中建五局解困脱贫纪实

中建五局解困脱贫纪实

　　日前，国务院办公厅发出通知，提出2005年至2008年，将对2116户国有企业实施政策性破产，涉及国有金融机构债权2271.6亿元，职工351万人；而自1994年至2004年底国家已实施政策性关闭破产项目3484个，核销国有金融机构债权2370亿元，安置关闭破产职工667万人。这意味着14年内各级财政和国有金融机构将为国有企业破产付出近5000亿元的代价，1000万名国有企业职工直接受到影响，而实际产生的经济影响和社会影响，远远超过这个数字。

　　尽管企业破产每天都在世界各地发生，但一石仍然激起千层浪，人们重新反思：国有企业还能不能搞好？还有没有希望？湘江北岸，橘子洲头，一个大型国有施工企业响亮地回答：国企能搞好！国企有希望！国企将会一如既往地为国家振兴作出巨大贡献！它就是中国建筑工程总公司第五工程局（以下简称中建五局）。

　　2003年12月12日，鲁贵卿在就任中建五局局长就职演说中说：“多则五年，少则三年，我们中建五局会以新的面貌出现在中建大家庭里。我相信：面包会有的，奶酪也会有的！”3年，985个工作日中，以鲁贵卿为局长的中建五局领导班子，大力推进“解困脱贫进而做强做大中建五局”的整体规划，实施了“强心、换血、搬山”战略，进行了解决“信心、人员、市场、管理、结构”的“五大战役”，使中建五局走出不堪重负、艰难前行的泥泞小道，进入了可以加速和提高质量发展的高速公路入口。

　　强心篇

　　2002年4月，中建总公司副总经理郭爱华到中建五局调研后沉重地说：“一种悲观失望的情绪笼罩在中建五局的上空”。哀莫大于心死。为此，新的中建五局领导班子把“强心”作为首要任务。

　　“信心、信用、人和”三项工程作为先导工程。鲁贵卿上任后，针对“信心丢失、信用缺失、人和迷失”，提出“建设信心、信用、人和”的“三项工程”，提出了脱困发展的工作思路。局班子在各种场合旗帜鲜明地宣传“国企能搞好，中建五局能搞好！”他带领全局中层以上的干部，到井冈山举办了学习班。他说：当年毛主席带领351个人上了井冈山，最终使星星之火成为燎原大火。我们中建五局有1万多人，有总公司的支持，有改革开放的大环境，我们一定能让国有企业这面红旗高高飘扬！

　　推进强优解困和重点突围，用改革和发展成果支撑信心。局领导班子分类指导，提出“优势企业率先突围，一般企业重点突围，困难企业局部突围”的方针。今天，优势企业如三公司、广东公司进入了中建总公司同类公司的前列；困难企业“一企一策”，通过调整班子、综合治理、减员增效、脱壳经营、委托经营、争取外援等方式，取得了明显的效果。2002年底的11家亏损企业，目前已有9家盈利，亏损额大幅下降。

　　机械施工公司的解困是最富想象力的。由2002年底的1200多人减至去年的200多人，局总部将其有效资产剥离，有生力量局部突围，留守机构停止经营，非常彻底地解决了困难企业职工脱困和目前政策条件下企业退出市场的问题。该公司经理黄战提起往事不堪回首,2003年4月28日上任时账面只有200多元，几十个人围着要生活费；企业8年亏了8000万元，累计拖欠职工工资40多个月。仅仅3年，企业扭亏为盈，还职工欠款1040万元，偿还拖欠了七八年的医药费，750多个离退休职工拿到了养老费。

　　着力加强执行力建设，以重塑文化激发信心。中建五局班子将2003年定为“执行力元年”，提出将战略、运营和人员三个流程有机结合，打造和提升全局各个层面的执行力。3年来，局领导连续向全局推荐《执行力》、《把信送到加西亚》、《发对自由主义》、《为自己工作》、《反对自由主义》、《学哲学用哲学》等书，开展征文等活动，在韶山召开企业文化建设专题研讨会，提炼和培植中建五局特色的主流文化。同时，局在各个层面推进绩效考核奖惩活动，使正确的价值观念得到回归和张扬。

　　换血篇

　　“人往何处去，钱从哪里来”，这句耳熟能详的话指出了国企改革的死胡同。对2002年的中建五局来说，人和钱问题更为严重。3年来局领导班子靠天时、用地利、抓人和，用大智慧、大手笔彻底解决了这一问题。

　　以“人员能出能进”为目标，优化人力资源。3年来，他们制定“清用并举，以用促清”的方针，提出“终止合同清退一批，政策扶持退休一批，副业改制剥离一批，整合资源突围一批，转岗培训就业一批，海外经营输出一批”的思路，有效地解决了“人往哪里去，钱从何处来”的问题。仅仅3年，全局通过“理顺劳动关系”流出4736人，全局自有职工下降到6750人，而同时有3000多名下岗职工实现了再就业。孙文杰评价说：“不显山不露水，3年剥离了4700名职工，仅工资就省下上亿元”。为了平稳过渡，中建五局班子制定了《理顺劳动关系18条》，经过省劳动厅和社保局的同意，阳光操作，对外出职工给出路，找岗位，两次不到岗才解除劳动合同。一家人只下岗一个，对转岗人员组织培训，有的二级公司的领导带着职工去社会找工作。用鲁贵卿说：这是无情市场，有情操作。

　　企业的“血液”成分发生了根本的变化。在现有的6750人中，企业急需的大中专毕业生和回流人才流入1458人；2005年与2002年相比，在岗员工平均年龄下降到34.2岁，大专以上学历人员提高到54%，管理人员提高到76%。中建五局成了一个有追求、有知识、充满活力的“小伙子”。

　　以“干部能上能下”为手段，打造优秀管理团队。过去的中建五局机关，上班找不到人，打电话一问：干吗呢？打牌！没事干不打牌干什么！令人吃惊的是，就在机关前面有个自行车棚，上面的一层对外开放，夜间成为打牌赌博的场所，还给机关交钱。上任第二天，鲁贵卿决定进行机关改革。全员下岗，竞争上岗，评委由上级机关、大学教授、局领导和临时抽签的干部组成，机关100多人竞聘，开会开到凌晨两点多钟。18天解决了多年的问题。鲁贵卿说：我们要用干事的人，用干成事的人，用群众满意的人；决不用坏蛋、笨蛋、懒蛋！3年来，全局调整中层干部238人次，降免职和各种原因退出领导班子84人。“公平竞争，优胜劣汰，以业绩论英雄，凭贡献定奖罚，有为才有位，无为即无位”等理念和价值导向，已经在全局得到确立。总公司人力资源部经理李建波考察后说：现在中建五局的中层干部，比过去提高了几个档次！孙文杰评价说：没有调动就没有中建五局的今天。群众的满意度大大提高。

　　以收入“能升能降”为目标，建立合理的薪酬制度。3年来，五局以市场经济的观念和手段，逐步建立完善了“对外有竞争性，对内具有公平性”的薪酬体系，发挥了奖优罚劣的作用，员工薪酬年均增幅达到了20%，小步快走，与生产发展同步。在五局薪酬制度中，引进了一些现代管理的新方式，如：建立企业年金制度，这是依据国家有关规定给员工建立的补充养老保险制度，是企业激励高层员工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人员中实行。如：在津贴补贴中，设立了年功津贴，对一般员工工作年限增长、劳动贡献不断积累给予回报。显然这一制度得到职工的欢迎。在五局，推行了员工生日祝福、集体旅游、免费午餐和检查身体等体现人文关怀的制度与措施，构建“和谐五局”。

　　搬山篇

　　上任后，鲁贵卿认为“经营规模不大、集约程度不高、内部发展不平衡”是五局多年来存在的三大根本性问题。为此，领导班子年年都有新道道，3年开展了“市场营销年”、“管理效益年”、“结构调整年”活动，循序渐进，攻坚破垒，逐一搬出挡在企业发展之路的“三座大山”。用鲁贵卿的话说，前3年是“有活干，吃上饭，不添乱”，而后是“吃好饭，谋发展，作贡献”。

　　“市场营销年”：抓住发展的第一要务

　　局领导班子将2003年定为“市场营销年”，重点抓业务拓展。上任第二天，鲁贵卿就在党政扩大会议上提出区域化经营问题。过去一个二级单位几十个人，竟然在全国二十多个城市布点，出卖资质，管理失控，打一枪换一个地方。局班子反思以往经验和教训，提出区域经营“四个转变”：“变游击战为阵地战，实现本土化经营；变盲目作战为打有准备之仗，实行理性化经营；变单兵作战为团队作战，实现集团化经营；变刮金式经营为贴金式经营，实现品牌化经营”。推动总部商业化，强化总部调控力。目前，该局在十几个省建立了稳定的“根据地”。2003年，该局在总公司支持下，走出国门，承接了阿尔及利亚1500套住宅工程，拓展了脱困解贫的途径。

　　实施“大市场、大业主、大项目”经营策略，提高营销质量。2005年新签亿元以上大项目21个，有两个工程总包合同额分别超过8亿元；5000万以上的项目43个，每份合同平均造价同比提高近50%；在把握市场热点上，新签路桥市政等基础设施项目约占1/4，形成了一定的比较优势。

　　推行“三制建设”，健全营销机制。近年来，局班子将项目管理原理向前延伸到营销阶段，大力推行“营销经理责任制”、“营销项目立项策划制”、“营销费用核算制”，加强了对营销进度、质量、成本的管理，使项目立项到签约的全过程得到有效的控制，提高了中标率。他们按照管理人员的10%来配备营销人员，通过举办专题讲座等方式提高营销队伍素质，使营销工作水平大大提高。

　　“管理效益年”：奔向企业的首要目标

　　局班子认为：随着经营规模的扩大，五局面临的主要矛盾由市场占有不足转变为现场管理水平不高，造成了企业经济效益不高。为此，他们以集约经营与协调发展为主题，在2004年开展“管理效益年”活动。他们加强制度建设，规范管理流程，坚持法人管项目，健全管理体制，推行精品名牌战略，提升企业形象，取得了明显的成效。当年全局实现当期利润、报表利润比上年提高了133%和575%，提升了五局的品牌影响力。

　　他们开展了“建精品工程，做优秀项目经理，创明星区域”活动，坚持从名品、名人、名企三个层面，打造五局品牌。他们提出了独具特色的企业管理方针：“规则至上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生”。他们在企业活动的各个方面，贯彻落实这一管理方针，给企业、给职工带来全新的感受和追求目标。

　　“结构调整年”：解决企业发展的基础矛盾

　　2005年，五局班子将解决结构性矛盾放到主攻方向，开展了“结构调整年”活动，解决“四多”“四少”的矛盾。

　　一是推进经营结构调整，着力解决“房多路少”的矛盾。局班子提出构建房建、基础设施、房地产开发三大板块，为提高经济效益，根据国家投资导向，做大路桥市政业务。去年，局组织了专业化的土木公司，当年新签合同额11亿元，同比增长29%。五局原房地产开发公司，十几年建了一座楼，还是局内部的宿舍楼。局整合全局资源组建的房地产事业开发部运行两年多，净资产从-120万元增加到8000万元，成为全局效益的重要来源之一。

　　二是推进组织结构调整，解决“庙多僧少”的矛盾。3年来，局整合机构50个，传统的行政建制分公司已全部撤消，总部直管的扁平化结构已基本形成。

　　三是推进人员结构调整，着力解决“员多兵少”的矛盾。3年的时间，基本理顺劳动关系，在上岗员工数量基本不变的情况下，全局主要经济指标3年翻两番，队伍素质大大提高。

　　四是推进产权结构调整，解决“枝多干少”的矛盾。局班子大力推进主辅分离，削枝精干，企业办社会的负担已大大减轻。

　　2005年的春节，五局一公司鸣响了一万元的鞭炮，响彻大院，激动了每个职工的心。他们拿着公司赠送的大礼包，里面有各分公司所在地的特产，上海城隍庙的蚕豆、重庆的桃片、大连的鱼片等等，笑啊跳啊，告别了半年不发工资的日子，充满了憧憬和希望。这是今日五局的生动写照。

　　突出重围的中建五局雄心勃勃，提出“十一五”期间的“三三四五”目标：围绕“三大板块”，打造“三个一流”，实现合同额、营业额、本期利润、职工收入“四个翻番”，实施高端市场、优势再造、科技兴企、精品名牌、人才强企“五大战略”，使五局为国家发展作出更大的贡献。我们坚信，他们的目标一定会实现，国有企业一定有希望，就像太阳一定会升起来！