西安东方机电公司积极推进小核心、大协作模式

西安东方机电公司积极推进“小核心、大协作”模式

　　近年来，中国兵器工业集团西安东方机电公司立足企业长远发展，加大企业战略管理，大力推进“小核心、大协作”生产经营模式，在深化内部改革中不断实现体制和机制创新，提升企业核心竞争力。同时，充分调动内外资源，积极推进企业经济增长方式的转变，为公司“十一五”期间形成强有力的市场竞争力和应变能力打好基础。

　　细化基础管理，以制度创新为经营方式转变奠定基础。东方公司根据企业生产经营特点，加快建立健全财务、资金、成本费用等管理制度。不断完善成本费用指标体系，建立起由销售收入成本费用率、销售收入综合能耗等指标组成的成本节约目标管理体系，用制度激发蕴藏在广大干部职工中的巨大潜能，降低资源消耗，促进经济增长方式的转变。

　　今年以来，东方公司将成本管理纳入战略框架，建立全方位、多视角的成本控制体系，加强对科研单位的成本考核，完善设计目标成本责任制度；建立预算差异分析报告和责任追究制度，将成本费用落实到班组、落实到个人，以精益生产带动精细化核算与管理，实现对成本的全流程管理，为企业经营模式向“小核心、大协作”奠定机制基础。

　　创新经营机制，通过传递市场压力为经营方式转变铺平道路。在加快推进“行业领先、国际知名”的发展战略进程中，东方公司立足长远发展，深入贯彻落实“小核心、大协作”生产经营模式，积极探索经营机制改革，使企业由生产型向经营管理型转变。

　　通过加大对外协作力度，公司利用社会资源加工非关重零件、非特种工艺零件，进一步优化企业资本结构，降低产品成本和生产周期。2005年，公司外协加工费用与内部结算费用同口径相比降低25%，节约资金400万元。今年，公司在计划指标的牵引下，大力推进协作配套工作，逐步培育协作配套厂商体系，利用社会资源进行一般产品、零件的加工。

　　在企业内部，公司充分挖掘内部资源潜能，通过转换经营机制，进行机制创新，降低生产成本费用。2005年，按照市场化要求，公司对军品生产单位进行产权制度改革试点，将常规产品大零件粗加工生产线分出。当年，这一试点单位节约成本57万元，万元产值原材料消耗和能源消耗分别降低了5.2%和4.2%。

　　通过内部和外部两个资源的整合和两个市场的磨炼，目前公司已在“小核心、大协作”生产经营模式上探索了一定经验。

　　以战略规划统领企业发展，在经营方式转变的进程中显著增强企业核心竞争力。面对企业的高速发展和经营业务多元化发展的形势，东方公司十分重视企业战略研究、战略决策和战略管理水平的提高。通过加强企业战略管理和战略分析，使公司各职能部门及民品子公司紧密围绕各自的产品战略、营销战略以及管理战略进行战略计划安排，确保计划服从于战略，预算服从于计划，实现战略、计划、预算的有效联动，增强企业适应能力和持续发展能力。

　　按照中国兵器工业集团“突破军品核心高科技，推进民品发展专业化；加速技术创新自主化，实现工艺装备现代化”的主线要求，东方公司以机制创新为重点，紧密围绕企业核心流程进行制度规划与设计，不断优化企业管理结构，加快构建小核心型组织体系，建立简约、高效的流程型制度体系和市场化的指标考核体系，以实现企业整体利益最大化。 

　　通过深化内部改革，强化基础管理，东方公司各项改革管理工作实现了新的突破。“十一五”期间，东方公司将围绕企业流程再造，进一步建立健全“四项机制”，规范项目管理流程体系，全面提升企业制造能力，推动军民品发展再上新的水平。