宝钢实施主业一体化运作效应初显

宝钢实施主业一体化运作效应初显

 　　２００６年，全球钢铁业最大的新闻莫过于米塔尔对安赛乐的成功兼并。这个年产量过亿吨的钢铁跨国公司的出现，说明当今全球钢铁业的竞争，规模是关键要素。但是，仅有规模能够制胜吗？答案显然是否定的。据权威咨询机构统计，全球大型企业兼并案，有７０％是失败的。究其原因，很大一个因素是这些走到一起的企业虽然在资本关系上成了“一家人”，但文化、管理、技术等方面终究还是“貌合神离”，导致企业做大后，效率降低成了通病。反观成功的企业，无一不是在整合协同上有着独到而有效的方法。

　　对于宝钢这艘正航行在全球国际化竞争大洋中的钢铁航母来说，协同无疑是一个关乎未来发展核心竞争力的重要引擎！盘点２００６年宝钢钢铁主业的协同成绩单，宝钢强势的文化、管理和技术正在不断输入到其它的钢铁板块中，协同效益已经超过１０亿元。

　　——宝钢股份一体化整合使各生产单元呈现“一盘棋”格局。宝钢股份不仅在不锈钢分公司、特殊钢分公司、梅钢公司按照统一基础管理、统一规划、统一营销、统一采购的模式推进一体化运作，实施产品一贯制管理和技术移植，而且将浦钢公司、上海钢管、南通钢铁的产品规划、原料互供纳入一体化运作平台。去年，宝钢分公司向上海钢管供料，使上海钢管产品结构得到优化，并实现了集团内部钢管产品配套。同时，ＩＦ钢、高强度集装箱用钢等一大批拳头产品被成功移植到梅钢、不锈钢分公司的生产线上，使这些生产单元的产品结构得到了很大优化，产能规模有效提升，并迅速得到了市场和用户的认同。

　　——通过项目推进、专业管理一体化、产销研一体化等方式，钢铁主业开始全面建立宝钢现代化管理模式。随着管理模式的逐步统一，宝钢股份的市场响应速度、用户满意水平、新产品开发速度明显提升。宝钢分公司生产、装备、能源、物流、财务等１０大领域的专业化管理技术开始在各生产单元推行。同时，宝钢股份成立了汽车板、电工钢、不锈钢等７个产销研推进组，并将上海钢管、南通钢铁纳入了相关产销研推进组，通过产线合理分工和资源优化配置，强化了各单元之间的协同。以宝钢不锈钢产业为例，去年在宝钢股份先进管理和强势文化的一体化推进下，一体化协同联动已经覆盖了宝钢不锈钢产业的采购、研发、生产和销售等各个领域，原先“各自为战”的不锈钢产业链形成了首尾相顾，环环相扣的连贯态势。

　　——宝钢股份一体化销售、一体化采购都在紧锣密鼓地推进之中。宝钢股份的营销服务平台功能涵盖了碳钢、不锈钢、特钢、钢管等几乎全部品种的销售，对终端用户的服务更直接、更贴身、更迅捷，进一步发挥了宝钢在这一竞争领域的传统优势。去年，宝钢股份采购供应链系统先后在资材备件和原料采购系统上线，并通过重新修订采购技术标准、统一辅料合同周期、内部生铁调剂互供等提高物流效率，有效降低了采购成本。原料采购中心在镍、铬以及不锈钢废钢等资源的采购上与不锈钢分公司紧密协同，及时调整采购策略、优化生产工艺，大幅降低了不锈钢产线对镍等贵金属的依赖度，提高了宝钢股份的整体抗风险能力。资材备件采购部去年将宝钢分公司、不锈钢分公司和特殊钢分公司的油品、电极纳入了一体化采购，在市场资源紧缺，价格大幅上涨的背景下，不仅保障了供应，还有效降低了采购成本。

　　同时，一体化运作模式还应用在对国内外重大工程供货上。去年，宝钢股份由销售中心重大工程材料供应中心统一面对终端用户，统一协调内部研发、生产、竞标、销售等各环节，并充分发挥宝钢在钢构制造等钢铁深加工领域的综合优势。一年来，采用这种一体化模式，宝钢先后成功向国家体育场、中央电视台新台址等国内重大工程供货７万余吨，得到了业主和总包方的高度评价。