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新兴际华集团以闭环“双五体系”提升管理

文章来源:新兴际华集团有限公司  发布时间:2012-03-26

  中央企业管理提升活动视频动员会后,新兴际华集团领导班子迅速召开会议,统一思想,落实精神,强调要以新兴际华特色的“两个机制”(产供销运用快速联动反应机制和内部模拟法人运行机制),特别是五个体系(指标、责任、跟踪、评价、考核激励)建设为抓手,全面提升管理,做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

  2008年,在美国次贷危机影响逐渐显现,国际金融危机即将爆发之际,新兴际华集团提前启动了学习实践科学发展观活动,提炼总结和推广了新兴铸管股份公司的“两制”(内部模拟法人实体运行机制和产供销运用快速联动反应机制)运行经验,成功应对了金融危机,推动2008至2010年新兴际华集团实现了跨越式发展。2011年9月以来,为应对欧债危机向实体经济蔓延带来的不利影响,同时也为进一步深化“两制”,在新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠主导,总经理沙鸣力推下,新兴际华集团又以“创先争优为民服务”为主题,以管理提升年和基层服务年活动为载体,认真贯彻国务院国资委主任、党委书记王勇同志在中央企业负责人会议上关于“促进管理提升,抓好企业党建”讲话精神,以王勇同志2012年1月22日、金阳同志2011年1月19日莅临集团视察所作指示为指导,确立科学发展思维,树立创先争优精神,建立学习创新支撑,探索党政“双五体系”(即生产经营和企业党建两路的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励等五个体系)闭环管理,先后研究出台《建立全面预算管理“五个体系”的指导意见》和《所属企业全面预算管理“五个体系”建设验收细则》、《建立党建工作“五个体系”的指导意见》,上下层层(集团-板块-企业-车间-班组)、左右面面(生产、营销、研发、采购、物流、职能等等)均配套实施细则,并逐步实施,目前初见成效,在集团2011年营业收入和利润增幅高于央企整体水平20~60多个百分点的基础上,2012年1月又实现开门红,营业收入和利润分列前央企前28位和25位。

  新兴际华集团生产经营和企业党建“双五体系”建设主要探索是:

  一、坚持目标量化,建设实施党政计划预算指标体系,推动全优化聚焦

  一是从三大责任角度设计指标项目。中央企业作为国民经济的顶梁柱,肩负着政治责任、社会责任和经济责任。这也是中央企业生产经营和党建政工战线的共同使命。为此,新兴际华集团党政指标体系的确立均紧紧围绕上述使命展开,其中生产经营预算指标项目设计为经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和职工共享成果指标9项;企业党建工作认真贯彻金阳同志2010年6月关于创先争优要切实融入中心、与人才强企战略统筹推进的指示精神,在坚持“五性”(全面性,不漏重要项;融合性,融入生产经营,而不成为负担;服务性,支撑保证中心;先进性,贯彻中央精神、借鉴中央企业先进指标;实操性,便于推行实施)的前提下,指标设计为支持保证(生产经营)指标(权重不低于30%)、思想建设指标、组织建设指标、文化建设指标、反腐倡廉指标、安全稳定指标、节能环保指标、班子队伍指标、人均劳效指标(含工资增长指标)9项,两路指标项目既有交叉、又有侧重,全面体现央企责任要求。各级企业据此层层落实并分别配套资金、市场、人才等子预算。旗下新兴重工党委还把党建指标转换成对经营预算的保证力来设计。各级机关部门据此列出最重要的10大重点工作,每项工作进行量化或节点化,细化到人头,用文件的形式固定下来,作为运行、跟踪、考评依据。工会和团委系统也分别建立了本系统的指标体系。

  二是从“三个对标”视野确立指标数据。对于党政计划预算项目,原则上都确立量化指标,效果不能量化的,量化措施指标,比如难于量化中心组学习效果,则从组织中心组学习次数等方面予以量化;效果、措施都不能量化的,则通过明确时间节点来量化。党政两路分别从本企业、本单位当年仨月最好水平对标,本企业、本单位发展历史最好水平对标,同行业同系统主要可比最优指标对标,着眼于进入前三、“坐三争一”,保证指标确立具有先进性和可行性。截至目前,在核心业务在钢铁冶金行业83项可比指标中,有16项居全国同行业内第1名,进入前3名有34项,进入前5名有49项指标,进入前十名有66项,覆盖面达到80%。核心企业新兴铸管股份公司已经跃居世界首位。

  三是从“两个扎根”实践考量指标依据。首先是扎根市场。坚持到市场中去,从市场中来,对目标市场和潜在市场深入细致调研,特别是各成员企业主要负责人都以不少于1/3的精力研究市场,真正掌握市场需求,用3倍的市场订单来保预算营业收入,达到“用三保一” ,并实现每单都有实物量作支撑。其次是问计于“民”(职工)、问“需”于民。一方面从群众中来,到群众中去,吸收集中基层群众的智慧,支撑经营指标建设;另一方面掌握职工需求,支撑党建指标建设。根据2月份集团总部9个检查组对40户企业的调查显示,新兴际华集团7万余名员工对计划预算编制参与率超过90%、对重要计划预算指标认知率突破95%。

  二、坚持职责细化,建设实施党政计划预算责任体系,推动全战线行动

  一是从“五个面向”原则落实责任支撑。首先是面向全体管理者,发动各级管理者学预算、编预算、执行预算。其次是面向市场营销人员,将预算经营指标分解到市场营销人员,以销定产、以销促产。再次是面向设计研发人员,将预算编制以设计研发人员研发新产品、新技术等为支撑。特别是面向全体党员干部,以创先争优活动为载体,引导共产党员熟知预算、以先锋模范作用带头编制和执行预算指标。最终面向全体职工,发动基层班组、基层职工,使全体职工了解、认同、担当预算,借助预算编制在全体职工中初步形成自我管理、自我约束和全员参与、全过程参与的过程。

  二是从“双向到位”维度实现责任分解。分别由各级党组织负责人和总经理亲自负责,按照组织架构,坚持纵向到底、横向到边的原则,从两个维度进行责任分解:(1)将企业层面和党建层面每一项指标按照职责分工进行逐层细化,使每项指标得到细化支撑,形成树形支撑结构,确保各项指标下级大于上级、一级保证一级。(2)将每个层面所承担的所有指标对应到每个责任主体,形成矩形结构并进行汇编,确保各项指标一个对一个。实现每个责任主体承担指标精准化、个性化,初步形成了“层层传递压力,人人贡献力量,千斤重担人人挑,人人肩上有指标”。

  三是从“三线并进”途径建立责任契约。将计划预算责任层层明确在计划预算指标分解过程中,并采取签订责任书的形式予以落实。责任书的内容主要包括:承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等。第一条线是“集团(党委)-板块(党委)-企业(党委)-车间(支部)-班组(党小组)”层级线,分别由上级经理班子、党组织与下级班子、党组织签订生产经营和党建工作集体责任书;第二条线是职能线(系统线),由主管领导与职能部门或业务系统签订责任书,如生产责任书、销售责任书、维稳责任书、安全环保责任书等等;第三条线是个人线,由上级主管分别与下级人员签订责任状,并汇编成册,形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系,并将其与集团党委在各级党组织和党员干部中开展的“承诺-审诺-示诺-践诺-评诺”活动特别是创先争优承诺书修订联动起来,确保计划预算责任落到实处。目前,70多户二三级企业机关部门责任书已经全部实施,集团总部机关8个部门的责任书正在陆续编制、签订。

  三、坚持督导动化,建设实施党政计划预算跟踪体系,推动全过程调控

  计划预算跟踪体系的重点是动态跟踪和过程控制,是保证计划预算完成的关键环节。新兴际华集团不仅建立各级企业层面、分厂、车间、班组纵向跟踪体系,还建立生产系统、营销系统、研发系统、采购系统和职能部门等系统的横向算跟踪体系,不仅建立生产经营方面的跟踪体系,还建立了党建工作跟踪体系,并根据自身管理需求细化各个系统各个节点跟踪的主要方式、具体内容。

  一是从作风转变入手建立机关督导跟踪体系。结合创先争优为民服务活动,建立集团-板块两级机关包保企业跟踪体系,特别是由集团领导班子成员领衔,专门抽调集团机关人员组成9个检查组,对全集团60%的成员企业(40户)实行包保,其余40%的成员企业由二级业务板块负责人和机关人员包保。从2月9日开始,新兴际华集团9个检查组采取“听、看、问、查、评”5种方式进行集中跟踪检查督导,动态反馈,并帮助现场解决改革发展稳定相关难题。在此基础上,每名检查人员定点联系1-2户被检查企业,确保每1-2个月对联系企业进行1次现场复查,季度讲评、半年通报、全年兑现;同时由集团8个职能部室分为4组分别对4大业务板块实施季度跟踪讲评。截至目前,参加集中检查的涵盖集团全部9名领导班子成员和100%的二级业务板块负责人、90%的集团部门负责人、70%的机关人员,形成了服务基层、转变作风的集中行动。在此基础上,职能部室也探索建立“节点跟踪、当月总结”的跟踪体系。由各职能部室应结合岗位重点工作以及公司、上级部门交办的各项任务建立时间节点,跟踪各项任务是否在时间节点内完成,并针对在工作过程中出现的各项问题进行讨论解决;当月总结部室完成的主要工作、重点工作、承担预算指标完成情况,以及需配合其他部室完成任务的进展情况,存在的问题,布置下月工作任务。

  二是从管理提升入手建立企业运行跟踪体系。以国务院国资委提出的管理提升年活动为载体,各级单位层层建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系。每日召开生产经营例会,跟踪分析前一天的预算指标完成情况,对于没有完成的指标尽快做出调整安排,确保追上预算进度;每周召开产、供、销、运、用联动调度会,做好市场预测、平衡及预算调节工作,落实好产供销运用运行机制;每旬召开重点项目调度会和资金平衡会,做好预算项目的落实和资金支撑工作;每月召开经济运行分析会,总结分析当月预算执行情况,对没完成的指标及时分析原因并落实滚动预算制度,指标自动滚动到下月,要制定切实可行的措施,并确保下月完成滚动预算,跟上进度。调查显示,近90%的企业都将主要指标分解到月并编制月度滚动预算。

  三是从基层组织入手建立党建政工跟踪体系。以中央创先争优活动领导小组开展的基层组织建设年活动为载体,在集团和二级公司层面完善了“集团-二级”党建联席例会制度,加强对党组织建设的督导。党建例会由集团党委书记主持,交流部署,跟踪讲评,每月一次,雷打不动。目前集团联席例会已经举办23次。各二三级企业党委也在内部层层建立健全党建例会机制,落实率90%以上;70%以上三级企业还将党建例会调整为每周一次。各级党组织以例会为平台,健全机制、细化措施,配套形成党建工作“五个体系”,形成了上下联创、内外联动的生动局面,确保了党组织建设工作的层层落实、一贯到底,有力推动了党建工作全程化、科学化格局。际华3506公司党委还建立党风廉政建设月度报告单,内容清晰明了、跟踪简易有效。

  四、坚持对标优化,建设实施党政计划预算评价体系,推动全方位超越

  在评价体系建设中,各级党政组织结合自身实际情况制订详细的月度、季度、年度评价方案,力求做到季度评价细于月度评价,年度评价细于季度评价,并强化了对标评价。

  一是立足自身“双九指标”评价计划预算执行。党政两路围绕生产经营9大指标和党建工作9项指标设计的数值或节点推进情况,以及责任分解、跟踪配套等情况进行评价。其中党建指标评价还对照生产经营、队伍建设的新需求和中央及国资委党委有关要求(比如,党员班组无空白,党建三同步等等),并结合群众评议、领导点评、党员承诺、为民服务等工作情况进行评价,以明确差距,找准改进方向,落实改进措施,甚至调整完善指标。际华3504公司党委还建立了《支部工作手册》。

  二是对照参考“三大标杆”评价计划预算执行。首先是以本企业历史水平为标杆对比分析,对没有完成的指标及时分析原因,要将指标滚动到下月,并制定切实可行的措施,确保下月完成滚动预算。其次是切合实际选择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标,从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展评价,真正促进企业各项指标逐步提高。最后是根据国资委发布的《企业绩效评价标准值》,选择自己所在的行业,利用绩效评价软件可得出企业的综合得分和在行业所处的位置(优秀水平、良好水平、平均水平、较低水平、较差水平)。并根据《企业绩效评价标准值》所提供的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长等方面的27项指标的优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值分析企业存在的薄弱环节、管理“短板”及风险点,制订针对性的改进措施和风险防范措施。

  三是着眼创建“八个一流”评价计划预算执行。2010年金阳同志选择新兴际华集团作为创先争优联系点,这既是鞭策也是鼓舞,激励新兴际华集团对标一流、定点超越。为此,集团领导班子在深化创先争优活动中提出了创建八个一流的长远目标。“八个一流”就是一流发展理念、一流运营效率、一流科技实力、一流国际布局、一流品牌形象、一流管控模式、一流企业文化、一流人才队伍,以此支撑集团“1257831”战略,倾力打造国际一流企业集团。在计划预算评价中,集团上下时时以“八个一流”的目标和具体标准对标,激励早日争创世界一流企业集团。

  在以上对标结果基础上,划分评价等级,达到和超过先进指标或者既定指标的为A级,重新选择更高水平的标杆企业,或者动态提升既定指标;对达到先进指标或既定指标90%以上的为B级;对达到先进指标或既定指标70%以上的为C级;对达到先进指标或既定指标70%以下的为D级,梳理差距产生的原因,找出短板和风险点,制订针对性的改进措施和防范措施。对于党建评价情况,A类列为“树优”对象,对内重点宣传推广,对外推荐参加更高层次的先进组织评选,如新兴发展集团党委被推荐为全国先进基层党组织;B类列为“育优”对象,组织对其指导提升,早日达到A档;对D类进行调整、改组、督导,重点帮扶,限期整改,对其党委负责人采取批评教育、诫勉谈话、干部调整、离职培训、挂职锻炼等组织措施,扎实贯彻“巩固先进、推动一般、整顿后进”的要求。今年2月集团党委据此调整3个二级党委4名正副职负责人。

  五、坚持兑现硬化,建设实施党政计划预算考核体系,推动全身心投入

  全面贯彻“业绩上薪酬上职级上,业绩下薪酬下职级下”的原则,分类分层签订经济考核责任书和党建考核责任书,采用定期考评、层层考评、全面考评等主要手段,参考企业党政班子和成员年度述职以及下级党委向上年度报告工作机制(次年1-2月份开展),考评为A(95分<分值≤100分)、B(80分<分值≤95分)、C(60分<分值≤80分)、D(分值≤60分)或优、良、中、差等四个等级,经济责任制考评结果和党建责任制考评结果纳入集团综合经营管理考核体系,各占一定比例,并结合创先争优、评先树优、推优选干,充分调动各方面的积极性,实现指标分解、责任落实与考核激励的衔接和统一,促进预算目标落地。

  一是与岗位薪酬挂钩,突出考核兑现针对性。健全完善全员业绩考核办法,包括对企业负责人、职能部门、科技人员、营销人员、一般管理人员、党群人员、生产实业部、车间生产工人8类人员考核,在党建政工战线还增加对共产党员的考核。对于企业负责人,对年度经营效益指标得分达不到80分的予以解聘,完成80分—90分的,只发基薪。特别是所管单位职工人均收入年增长低于5%时,主要领导干部只拿生活费;社会责任指标,主要实行一票否决制(重大安全与质量责任事故、特大不稳定事件、节能减排指标有一个不达标主要领导干部只拿生活费)。对于营销人员的薪酬激励坚持“下要保底、上不封顶”,至少要达到企业员工平均工资的2?~3倍。对科技人员激励则与其对企业贡献和社会贡献相关联。目前集团各级经理层正副职之间差距最大达到30%-50%,副职之间差距最大达到23%-40%,同单位普通员工薪酬差距也达到30%-40%。其中,党建考评与测评加权汇总后,折算出得分率(如得分为95分,薪酬系数0.95),确定为各级党组织或责任人的薪酬系数。际华3543公司党委还对基层党支部书记设立每月200元津贴,根据月度党建考核结果予以兑现。

  二是与选人用人挂钩,突出考核兑现导向性。将党政工作计划预算考评结果作为集团党委对各企业领导班子及其成员工作业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据。在考核中,集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁、40人被降职、免职、离职,其中52人因业绩突出得到提拔,有15人被降职,有7人被免职。2011年度考核,其中一个二级板块虽然完成了年度预算利润及营业收入目标,但其9项考核指标3项没有完成,考核为C级,主要领导薪酬同比降低6.49%,并且主持工作的领导被降职。

  三是与评先树优挂钩,突出考核兑现激励性。将考评结果作为评价党政主要领导和班子成员履行党建工作责任的重要依据,作为评选表彰“四好班子”、优秀基层党组织、优秀共产党员及优秀党务工作者的重要依据。对考评中获得“优秀”档次的党组织及其负责人,集团将评选表彰为党建工作优秀奖,并给与一定的奖励。对考评为“不合格”的,取消单位和第一责任人当年的评先资格,并给予批评。2012年新兴铸管股份有限公司等5家单位被表彰为“集团‘四好’领导班子”称号;2个单位被评为三星级创建四好领导班子先进集体; 6个单位被评为二星级创建四好领导班子先进集体, 8个单位被评为一星级创建四好领导班子先进集体;5个单位被剥夺或降级荣誉称号。

  四是与跟踪评价挂钩,突出考核兑现即时性。坚持日常考核与年底考核相结合的方式,加大基于跟踪评价的日常考核力度,将指标完成情况与日、月、季、年薪金挂钩,充分、即时激发全员积极性。对各级企业及其负责人的考核,则按照年度签订责任书,开展月度预警示、季度预考核、半年预兑现、年底总考核,坚持每月对考核指标完成情况进行排名、通报。2012年1月集团表彰“首月开门红”全胜单位10个、先进单位14个。

  生产经营预算和企业党建计划“双五体系”建设是新兴际华集团继2008年探索“两制”之后的又一次管理创新实践。它实现了“指标层层分解,压力层层传递,责任层层落实,活力层层激发”,进一步倒逼了企业基础管理工作,提升了企业应对市场的快速反应能力,增强了全体干部职工的执行能力,增强了企业的核心竞争力,促进了企业改革发展稳定,2012年1-2月份营业收入310.34亿元,同比增长53.5%,利润6.09亿元,同比增长19.2%,分别比中央管理企业整体水平的12.0%和-19.8%高出41.5和39个百分点,为全面完成2012年预算目标和“十二五”阶段性任务起好了步、开好了头。

  更重要的是,“双五体系”建设在集团上下导入了一种闭环管理思想,全面提升了经营管理水平。目前这种闭环管理思想正在集团上下推广,并向更高层次发展——新兴际华集团特色的“以全局战略管理体系为引领,(从重点项目培育增长点和日常经营实现现金流这‘武攻、文治’两条路径细化推进)分别建立全速项目管理体系、深化全面预算管理体系,在此基础上,以全盘‘两制’管理体系进行上下贯通左右联动,挖掘利润源、拓展价值链,环环推进构成闭环管理运行主线,并以全程风险管理体系为硬约束、以全员业绩(人力资源)管理体系为强动力、以全心文化(党建政工)管理体系为软激励,共同构成反馈配套系统,以全备基础管理体系为基础保障,从而在8大体系之间大闭环“公转”(且每个体系内部小闭环“自转”,如预算指标-责任-跟踪-评价-考核五个体系)”的系统管理模式正在整合集成之中。正如新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠所说,企业要健康发展,就必须探寻和顺应企业发展规律,特别是突出管理体系协同,使所有管理要素有机融合、互相支撑,形成一个协同运转的整体闭环系统,以治理传导管控、管控承载治理,实现治理有方向、管理有目标。