兵器工业集团银光集团结构调整催生管理优化

　　2012年2月，中国兵器工业集团北化集团银光集团聚银公司实施结构调整，优化资源配置，提高经济运行质量。一年来，结构调整的变化已渗透到了生产管理的诸多方面，为该公司的生产、发展带来了实实在在的益处。

　　降本增效成果显著

　　“结构调整最大的好处是节约了一大笔企业运行费用。”公司原电解装置电解液氯的成本为每吨2200元，每年产量为10000吨，运行费用高达2200多万元。而如今，企业生产所需液氯由邻近的一家公司供应，成本仅为每吨1200元，年可仅动力能耗成本费用就能节约1000多万元，并且与这家公司形成了循环产业链，实现了资源优化配置。随着电解装置的停运，减少了大量废水排放，带动万元产值综合能耗大幅下降，去年成本费用降低率达3.4%。结构调整中清退劳务用工人员28人，每年又可省下人工成本费用近120万元。

　　银光集团聚银公司将原来的造气、净化两个分厂合并，新成立气体制造厂，从组织结构上实现了统筹管理，使氢气和一氧化碳优化供应。结构调整之后，水煤气供应量由原来的每小时18000标方减少为每小时14500标方，能完全满足TDI生产线满负荷生产所需。还通过实施技术改造，使氢气得率由75%提高到了85%，并根据实际生产需求，减少生产过剩的一氧化碳供应，消除了浪费。

　　专业化管理提升工作效率

　　“管理战线太长，工作效率被弱化，沟通不畅一直以来是制约生产正常进行，拱高生产成本的因素之一。”通过实施结构调整，公司进一步理顺管理流程和业务关系，优化资源配置，减少中间环节浪费，提高了生产线运行协调效率。

　　TDI产品作为公司主导民品，产品质量和得率关乎企业发展大局。如今的气体制造厂对造气、净化工序统一指挥和管理，“团聚”之后首先解决了由来已久的成本核算问题，而这标志着精细化管理问题的一半已经迎刃而解。

　　气体制造厂从造气源头着手优化工艺，精益化生产、精细化管理，降低设备故障率，保障气体制造全过程最低成本、最高质量生产。更趋及时、顺畅的沟通协调机制，使生产经营管理形成了“一盘棋”的良好局面，也使生产线本质化安全水平进一步提升。TDI二次分离划归三废处理厂，以及后来的PVC理化组划归仪表理化修检中心，均是该公司推进专业化管理的举措。

　　自结构调整以来，公司TDI生产线连续、稳定、高质量运行天数不断攀升，去年下半年长期保持满负荷运行，为聚银公司生产经营全盘扭亏为盈起到了积极推动作用。

　　调整人员结构优化资源配置

　　伴随着组织结构调整而产生的人员结构调整也是重要一环。气体制造厂融合原来两个分厂的优势，积极培育分厂精益文化。员工在推进“三化”工作、持续改善生产管理过程中很快相互融合，分厂管理状态和员工精神面貌进一步提升，合作互助的氛围日渐浓厚。

　　银光集团聚银公司将原盐酸电解厂员工分流到了TDI厂、三废处理厂等人员缺乏的岗位，但由于专业不尽相同，一些员工的适应和成长过程也不尽相同。2011年新入厂大学生李卫俊从原盐酸电解厂被划分到了TDI厂，为了适应工作需求，他从头学习TDI生产工艺和巡检相关注意事项。“虽然同为巡检工作，但TDI生产线工艺更复杂，涉及的知识面更广，从中能学习到的东西也更多。”他说。在TDI厂的大舞台上，他充分发挥自身专长，将略显枯燥的巡检工作干得有声有色，近日被借调到了聚银公司技术质量部这一新的平台接受锻炼。

　　还有一部分员工被分配到了TDI产品装桶站工作。与原来的巡检工作相比，装桶站劳动强度较大，一些员工吃不消，且有种寄人篱下，不被认同的感觉。对此，该公司管理人员及时深入班组、一线，倾听员工呼声，共同解决员工工作和生活中遇到的难题，营造相对宽松、灵活的工作环境。现如今，这部分员工心中的隔阂逐渐消减，正以积极向上的精神状态适应当前的工作。

　　目前，银光集团聚银公司管理层次更加分明，协同性和专业性进一步增强，形成了以TDI厂、气体制造厂、PVC厂等主要生产单位主体带动，其余辅助单位协同发展，更趋高效、良好的生产经营管理模式。