恒天集团常德纺机深化管理提升活动力促企业转型

　　恒天集团常德纺机是全国最大的经编机和摇架生产基地，在管理提升活动中既强调日常基础管理中的全面提升，更强调深层次结构调整的重点突破，力保了企业在后金融危机时代平稳运行和转型升级，企业发展登上新的平台。2011年，在众多纺机企业订单较少、收入明显下滑的不利形势下，常德纺机各项主要经济指标创出新高，实现主营业收入同比增长26%，净利润同比增长125%的良好态势。2012年纺织行业市场持续低迷、劳动力成本急剧增长等因素的持续发酵，产能过剩造成的产业困局再次尖锐，企业仍实现了微利运行。

    调整产品结构，促进产品升级换代

　　目前，纺织行业受困于人工、原料、能源等诸多成本上升因素影响，中国纺织工业产业升级步伐逐步加快，纺机市场的产品结构发生了巨大的变化，自动化、连续化、高速化、智能化以及大容量纺机装备销量大幅增长。常德纺机紧随市场设备需求的变化，加大对研发技术的投入力度，加快高速、宽幅、高密经编机新产品研发，适应纺织行业产业升级需要。常德纺机连续五年技术投入比保持在5%以上，远超3%的行业平均水准，成功开发出了多个适应纺织行业高效、节能、省工的经编产品。公司开发的KS3B-218宽幅经编机在原186英寸基础上效率提高30%，该产品一问世即受到市场热捧，产品供不应求，为2011年企业各项经济指标创新高立下了汗马功劳。2012年公司结合了短隔距（3~12毫米）E2291经编机和中隔距（8~30毫米）E2281经编机的特点，开发出适应性更广的（3~30毫米）E2288-158双针床经编机经编机，不仅能够织造薄型的间隔织物和绒类织物，还能织造大隔距的如床垫、坐垫等间隔织物和毛毯等，优化的结构设计，提高了40%的机器速度，使产量和效率大大提高。公司开发的E2518高速经编机转速达到了2000-2200转，并以其运转可靠性及良好的性价比优势，得到了用户的一致认可，成为了东南沿海高端经编机客户群的首选。2012年4月和10月，在经编市场低迷的情况下，常德纺机分别以一次性的40台和49台E2518销往福建和广东市场，实现了普通机速向高速机的完美转型。2011年、2012年公司经编机新产品销售率分别占到了63%、67%。公司另一主打产品——纺纱专件弹簧摇架多年来一直引领导市场潮流，属国内知名品牌。近年来气加压摇架市场所占比重逐年上升，为适应市场变化，公司果断投入气加压摇架的研发，研发的QYJ30-125V气加压摇架经过多家用户试纺，主要性能指标均优于同类产品，达到了国际先进水平。

　　调整生产模式，促进企业柔性生产

　　常德纺机在管理提升活动中认真分析当前的问题和矛盾，在市场旺销时，公司产品不能满足市场需求，在市场低迷时，企业生产设备、人员又大量闲置，同时公司经编机生产周期长达四个月，企业风险较大，其根本原因在于企业生产组织柔性不足，刚性太强，企业生产模式不能适应市场快速变化的需要。为加快生产进度，降低企业风险，公司按“有所为有所不为”的原则，强身瘦体，积极稳妥推进企业向哑铃型模式转变。近两年公司加快非主关零件退出步伐，先后平稳有序退出了与经编关联度不高的粉末冶金业务，退出了噪音污染较大的锻造业务，退出了环境制约较大、不能形成规模优势的铸造业务，退出了技术含量不高且社会协作性较高的销轴加工业务等。

　　常德纺机在有序退出非主业零件加工的同时，按照精益生产理念，全面推行均衡生产和需求拉动，全力调整生产组织模式，公司三年将投资一亿元打造“经编新区建设”项目，新建2万平米的经编机主关零件生产车间，全面调整工艺流程，按部件加工与装配进行设备布局，构造常德纺机经编机“流水”装配新模式，全面实现“多品种、准时化、低成本、均衡化”生产组织目标。

　　通过调整业务布局和生产组织模式，企业主关件零件的生产节奏大幅提高，生产能力不断扩大，公司在人员规模不断减少的情况下，主机月生产能力由原来的50台提高到了现在的70台，生产周期缩短了约20%，预计公司经编新区建设全面完成后，公司按流水装配模式，每天有四台经编机装配成台，月产能力可达到100台，生产周期有望缩短40%。

　　2012年公司根据摇架生产能力远超市场需求规模的严峻现实，加快摇架生产规模的调整，从人员配备、设备配置两方面入手将摇架生产规模从400万套适度缩减；在摇架规模调整的同时，公司还优化工艺流程，合理调整生产布局，促进摇架进一步柔性生产，做到摇架生产规模的收放自如，为企业打造“哑铃型”生产模式再续新篇。

　　调整组织结构，促进企业扁平发展

　　根据生产组织模式调整的新格局，常德纺机按照组织机构“大部制”设置的总体要求，大力调整企业的组织结构。为强化生产部的综合协调作用，公司将原来独立运行的动力科与安全环保科并入生产部；为强化设备采购及设备的监督与管理，公司将原设备车间的设备管理职责调整到技术中心；为适应公司“哑铃型”生产组织模式的逐步转变，适应外协件不断增多的变化趋势，公司将原外协管理职能从生产部剥离，将外协管理合并进入采购部，突出了社会协作在扩大生产能力中的重要作用。通过机构调整，在生产任务繁忙时期，公司外协零件的品种数量达到了全部品种的60%，外协零件工作总量占公司全部零件加工总量的半壁河山。

　　根据“哑铃型”生产组织模式要求和扩充大件、收缩小件的发展思路，公司将原属设备车间大型加工设备并入大件车间，把小型零件加工为主的小件车间和中小型零件加工为主的齿轮车间合并，重组为小件车间。小件车间重组后，打破原来按设备划分班组的传统模式，调整工艺布局，按偏心连杆、梳栉吊架等部件重新组建班组，减轻品种加工冲突，加快主关件生产进度。

　　经过连续几年的机构调整，公司组织机构较三年前减少了30%，实现了精简高效的目标。

　　调整岗位结构，促进人员结构优化

　　生产组织模式与组织结构的调整必然要求企业及时调整岗位结构，优化人力资源配置。在地处经济不发达、就业机会不多、员工思想保守的内陆地区优化岗位精减人员难度与压力巨大。但公司领导层以保企业生存、促企业发展的责任感和使命意识，迎难而上，营造变革氛围。常德纺机从优化干部队伍入手，按“部门一长制”要求，本着年轻化、知识化、专业化原则，每年对中层管理人员进行调整，并对关键岗位实行轮岗制，建立了干部能上能下的机制，近几年公司先后精简中层管理岗位20多个。本着“保持人员总量稳定，增一线、控二线、压三线”的原则，连续几年不断缩减生产车间及管理部门无定额人员岗位编制。2012年9月，公司再次改善和优化人力资源结构，对无定额人员进行精简分流，一次性精减岗位22个，精简分流人员96人。在对管理岗位进行精简的同时，公司还在技术与营销人员中进行末位淘汰，增强技术与营销人员的活力与危机感。摇架分公司利用生产规模调整的契机精简分流各类生产与管理人员97人。公司还引导业务退出单元的职工通过置换身份、自愿入股组建民营公司，先后有30多名职工与企业解除劳动合同，成为了民营企业的股东。通过连续几年的调整，公司在引进多位新生力量的前提下，在岗人数较2009年年初减少了20%，岗位结构明显优化，生产一线员工比例超过了50%，管理人员比例控制在20%以下。