建筑企业项目管理作为一种现代化的管理方式，其水平的高低对企业整体发展起到至关重要的作用。中冶集团所属中国五冶集团有限公司（以下简称五冶）不断创新和完善项目管理政策和机制，从合同评审、项目策划、合同履约、项目后评价等方面加强管理和防控风险，奏响了项目全流程管理“四部曲”，确保了项目经营质量，在同行业内形成了比较先进和成熟的项目管理模式。
细分合同评审 把好准入关口
合同评审的实质就是对照内部管理规定及风险评估标准，对合同风险进行识别、提示进而达到消除风险的过程。在此过程中，五冶合同评审以“细”为切入点，把好项目合同准入关口，突出从源头上控制项目风险，确保经营稳健。
近十年来，五冶对照中冶集团相关管理规定，经过不断改进和完善，制定了项目管控办法，全流程规范项目管控，设立项目评审委员会，通过前期的评审工作基本上杜绝了合同风险，形成了独特的评审文化。
合同评审包括分类评审和“三段式”评审，其中，分类评审包括投融资项目立项评审、民营项目准入评审、刚性条件评审，只有通过分类评审的项目才能进入“三段式”评审。刚性条件评审主要包括：投标保证金额度、资金支付比例、结算时间、违约责任大小、业主资信及资金能力等关键条款以及最低收益率等。
在“三段式”评审过程中，五冶进一步明确了评审流程、评审内容、评审标准、评审机构及职责，主要评判财务、工期、质量、安全、价格、结算及业主资信等条件。评审依据为合同评审管理办法和风险管理标准，主要抓好落实评审责任和建立评审制衡机制等两个方面。
由于市场竞争等诸多原因，有些项目合同风险并不能在合同中完全消除。因此，五冶对于评审中识别出但不能在签约前完全消除的风险条款，在营销过程中营销主体必须制定处置预案或进行提示，并在合同正式签订后5日内的合同交底中予以书面明示，确保履约主体和生产管理系统对识别出的风险条款完全掌握，并有组织、有计划地在策划和履约过程中逐步降低和消除风险，确保项目经营质量。同时，根据风险源的性质、严重程度按公司风险管理评价标准对应的管理等级，纳入风险管理体系实施管控。
推行项目策划 模拟实战演练
俗话说，不打无准备之战。项目正式实施前，为了确保项目全面履约，做到提前防范经营风险，五冶全面推行项目策划制度，要求所有项目必须进行项目策划，否则不能开工。每个项目都必须按照规定格式编制项目策划，其策划内容涵盖确保工期、质量、安全、项目效益及风险防范、项目现场文化包装等各个方面。
在具体的项目策划中，五冶所有项目都按管理授权由两级公司总经理组织对项目策划进行评审，评审中各管理系统站在不同的角度分析、评价策划内容和策划方案，提出并完善策划内容，指导项目全面履约。
图为五冶承建的成都市成温路改造工程俯瞰
特别是针对合同评审识别出但未消除的风险以及项目通常存在的风险都必须制定防控预案。2013年，五冶负责承建成都市成温路改造工程，根据工程实际情况前期制定了保证工期不违约的预案。在比同类工程单位晚开工4个月的前提下，仍然达到了提前15天通车的目标，得到了成都市委、市政府及业主的高度赞扬。这充分体现出项目策划的前瞻性，达到了未雨绸缪的目的。而在宜宾市屏山县新县城迁建工程中，五冶针对项目管理难度较大的问题，制定了详细的施工预案，确保工程节点顺利实现，圆满完成了工程任务。
同时，项目策划评审通过后，项目管理单位还须组织对全体项目管理人员进行策划解读，让每一个项目管理人员熟知项目履约要点、风险防控重点及具体措施，做到心中有数。
图为五冶承建的厦门天马微电子厂全景
实施全面履约 确保经营成果
为顺利实现履约、完成创效，近年来，五冶按照中冶集团相关规定，在全公司推行合同全面履约管理。即，由工程履约系统牵头，经营、财务、物资、安全、人力、技术、党群等相关系统配合，制定相应的标准和管理办法，分别从发包和分包合同履约管理两个方面找出管理重点，形成《工程合同履约动态信息表》、《分包单位履约信息表》、《工程合同履约动态偏差表》等合同履约动态控制标准，设置了300多项履约偏差监测点，每个控制点根据风险程度设置“蓝、黄、橙、红、黑”等五种不同风险等级。
按照五冶全面履约管理要求，项目部必须贯彻落实项目策划中确定的风险防控预案，并在项目实施过程中根据风险标准及制度规定，动态分析梳理出全面合同履约中存在的偏差，对照风险管理制度和标准，通过《项目风险管理控制评价表》提前预判项目履约风险点，对于未达到风险管理等级的偏差，由责任系统管理部门组织项目部实施纠偏；一旦超出履约控制偏差立即升级为风险管理，按照橙色等级以下风险由二级单位管控，橙色、红色风险由公司经营层管控，黑色风险由董事会（董事长办公会）管控的原则，及时制定应对方案，确定风险控制目标及完成时间，明确责任人、责任领导。比如民营项目结算，必须按照合同约定时间办理结算，如果结算期限超过合同约定时间5天就纳入橙色风险管理，超过30天纳入红色风险管理，超过两个月以上纳入黑色风险管理。根据风险等级不同实施不同层级的风险管控。
2013年，五冶总计236个项目，合同履约率100％，项目书面投诉率为零。通过全面合同履约管理，在为业主提供优质服务的同时，五冶承建的多项工程荣获了多个奖项。其中，首钢京唐一期工程荣获鲁班奖、国家优质工程金奖两大国家级奖项，南充香江国际住宅小区获得詹天佑金奖，宜宾鲁能山水绿城项目荣获国家“AAA级安全文明标准化工地”，另有9项工程获省级及以上优质工程奖。
图为五冶承建的宜宾市屏山县新县城迁建工程全貌
开展项目后评价 促进管理再提升
项目后评价作为项目管理中总结和考核的延伸，在加强企业项目管理，积累和总结项目管理经验，提高企业项目管理水平，增加项目经营效益等方面发挥着越来越重要的作用。自2013年以来，五冶学习借鉴先进管理经验，在项目管理工作中，引入了项目后评价工作机制，出台了《中国五冶集团有限公司项目后评价管理办法》，对已完工的项目进行分批次的梳理总结，分析项目营销、项目履约过程中各项效能，为后续同类项目的管理和实施提供了经验。
项目后评价过程是结合《项目综合考核管理办法》，对已完工的总包合同、项目策划、《项目抵押承包责任书》的执行情况进行总结和评价。项目后评价实行分级授权管理，分为集团公司、分公司两级管理。
五冶设置了由工程管理部牵头，技术、安全、经营管理、计划财务、综合事务、党群和文化中心等部门参与的后评价机构。根据评价要求，每个项目实施前，公司需要与项目管理部签订《项目抵押承包责任书》，下达经济和管理考核评价内容。在项目竣工验收后，参与项目后评价的相关系统对责任书考核目标的完成情况进行考核和评价。各个系统考核评价汇总成《项目后评价报告》，评价报告形成后，牵头部门需要组织参与评价的各个系统与项目经理部进行评价结果交流。
截至目前，五冶两级公司基本完成了近三年已完工项目的后评价工作，全方位地梳理总结了项目履约情况，并提炼形成了一些标准操作模块，为后续同类项目较好地履约提供了指导和蓝本。
2013年，项目管理“四部曲”使中国五冶集团实现了快速健康发展，各项经济指标再上新台阶：实现营业收入140亿元，新签合同180亿元，年利润超过6亿元，在中冶集团施工企业综合业绩考评中取得了第一名的好成绩，并被国务院国资委评为2013年度“中央企业先进集体”。
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