中石化汉通公司加快由“输血”到“造血”的嬗变

中石化汉通公司加快由“输血”到“造血”的嬗变

　　改制后的湖北汉通石油运输贸易公司抓住有利时机，对公司运营机制进行了大刀阔斧的改革，同时提高服务意识，苦练内功，外闯市场，勇敢地驶入风急浪高的“水域”，在长江油运市场树起了一面旗帜。

 　　从靠天吃饭到靠自己吃饭

 　　记者来到湖北汉通石油运输贸易公司采访时，该公司刚刚度过了改制一周岁的生日。而过去的一年也足以在汉通公司的发展史上留下浓墨重彩的一笔：2004年该公司主营业务收入1855万元，实现利润177万元，各项经营指标均超过历史最高水平，一举扭亏为盈。

　　“好日子我们也经历过，困难我们也经历过，可谓悲喜两重天。”湖北汉通石油运贸公司总经理胡凯波对记者说。据了解，该公司的前身湖北石油汉通运输有限公司成立于1995年，是湖北石油的直属单位，从成立之日起就连年亏损，至1999年底，累计亏损1050万元。2000年，中国石化销售企业开始实行统一配送，湖北地区所有的水路成品油运输都由汉通公司来做，公司经营形势有所好转，但2003年因受燃料油价格上涨的影响，公司再度亏损，经营又陷入了困境。

　　对此，胡凯波有着自己的判断：“在公司近10年的发展历程中，经营效益的好坏受到政策和客观环境太多的影响，但这些都是表面因素，更深层次的原因还是体制。”改制前运输公司作为湖北石油的辅业，其第一责任是将湖北石油公司交给的成品油运输任务完成，而并不是利润最大化的目标。

　　“我们就是要从靠天吃饭转变为靠自己挣饭吃。”经上级部门批准，2004年4月1日，湖北汉通石油运输贸易公司正式挂牌成立。

　　换汤换药换瓶子从里到外都得换

　　汉通公司领导认识到，改制不是换个牌子，而是要对不适应市场经济的各种机制进行改革。“换汤换药换瓶子，从里到外都得换”。汉通公司成立之初，便对各种不利于企业发展的机制进行了大刀阔斧的改革。

　　调整组织结构，根据实际需要设立了安全管理办公室、船务机务部、市场部、调度中心、财务部和综合人事部等六个部门，分别负责制定安全规章制度及督促检查、维修、开拓市场、保证市场供应等工作。

　　进行劳动人事制度改革，引入竞争机制。开展竞聘上岗，打破了论资排辈的用人格局，一批年轻有为的实干家脱颖而出。在实际工作中，他们都能尽职尽责地积极开展工作，起到了“中流砥柱”的作用。实行薪酬激励绩效考核制度，按照“凭绩效定薪、为卓越加薪”的标准，对员工的薪酬分配制度进行改革，使工资向影响公司经营方向、获利能力、持续发展能力的关键岗位倾斜。

　　舞好“同等优先”这把双刃剑

　　改制分流工作最终成功与否，关键在于改制后的企业能够在市场竞争中走稳走好，为此，集团公司提出了对改制企业“同等优先”的扶持原则。按照改制协议，从改制之日起的三年之内，中国石化在湖北境内所有的水路成品油运输都由汉通公司统一总代理，这为汉通公司的生存和发展奠定了基础。

　　对“同等优先”的原则，胡凯波总经理这么认为：“这对汉通公司的发展非常重要，没有这块市场，汉通公司不可能在第一年就扭亏为盈。我们也认识到，同等优先也是把双刃剑。‘同等优先’的本质是三年时间的缓冲期，它要求我们在三年当中必须提高服务意识，苦练内功，外闯市场，做强做大，逐步完成从‘输血’到‘造血’的转变。”

　　汉通公司本着“保质、包量、快捷、安全”的方针，全力做好原母体单位的运输服务工作。2004年初，湖北成品油市场供不应求，供需矛盾突出，炼厂出厂量减少，各油库库存下降，按以往的运输方式难以满足市场需求。为此，汉通公司加快运输速度，要求三千吨、两千吨的船队只装一千吨油品，不抛锚，不停航，确保及时完成规定的配送任务，全年共完成中石化销售中南、华东公司配置给湖北石油的157万吨运量。“之所以这样做，一方面是因为我们原来就是一家人，在改制后中国石化能够按照国家的政策要求，对我们进行扶持，我们也必须以诚相待；另一方面也希望通过我们自己的工作，赢得对方的信任，以后继续成为中国石化的合作伙伴。”汉通运输公司调度中心负责人对记者表示。

　　对外，千方百计寻求资源，开拓新市场。去年公司投资近300万元，把两艘千吨驳船改造为千吨自航船，还购买了一艘500吨级油轮。投资30万元在长江武汉天兴洲段1000米岸线范围内，开辟“青山夹”水道锚基地，为油船提供停泊和加油服务，产生了规模效应。在此基础上，汉通公司为完成市场供应、扩大影响，对社会经营单位、个体户船东采取“会员制”，明确规定在保证运输质量的前提下，在生产、经营过程中享受与本公司船队一样的待遇。先后与湖北化肥、武汉铭政等单位签订了运输合同，去年全年完成计划外运量31万吨，运费2468万元，实现毛利244万元。