北车集团南口机车车辆机械厂改制纪实

从转变观念寻求突破
——北车南口机车车辆机械厂改制纪实

　　2002年8月，有着近百年历史的中国北车集团南口机车车辆机械厂发生第一个体制上的变革：工模具分厂与工厂脱离了行政隶属关系，组建了北京夏金宇模具科技有限责任公司；工模具的职工与工厂解除了劳动合同，其中半数以上变成了夏金宇公司的股东。不仅如此，改制后仅一年，夏金宇公司就实现了销售收入530万元，利税100多万元。

　　工模具缘何脱离国企？夏金宇公司如何进行改制？改制后夏金宇公司有什么样的变化？最近，笔者就这些问题访问了夏金宇公司总经理时庆。
     
　　缘何脱离国企？

　　问：工模具分厂改制的时候，国家还没有出台主辅分离，辅业改制的政策，你们为什么能想到并有勇气脱离国企？

　　答：2000年我受聘工模具分厂厂长，当时分厂亏损50万元。经过一年的艰苦努力，虽然亏损减至9万元，但我深深感受到国有经营机制的弊病，如不消除，分厂难以走出困境。

　　2001年11月，我参加北京市中小企业改制培训班。北京市中小企业改制的优惠政策和成功经验，引发了我们领导班子对分厂出路问题长达半年的思索和讨论。

　　2002年春天，集团公司出台了给予困难企业减员的优惠政策，我们感到，这是难得的机遇！因为作为工厂的辅业，工模具分厂与主业剥离是大势所趋；国家的政策导向也是鼓励国有企业进行体制改革，与其被动等待，不如主动出击，抓住这个难得的机遇。

　　于是在工厂提出减员增效，对后勤辅助系统进行改制试点方案时，我们主动申请参加试点，成为工厂改制的三个试点之一。
　　
　　改制最难的是转变观念。领导班子的观念转变和坚定信念最重要。设身处地为员工着想，用不断沟通的办法转变员工的思想观念，使之坚定投身改制的信心

　　问：听说当时工厂对改制搞了问卷调查，结果是80%以上的职工表示改制可以，但不想离开企业，因此减员和改制方案实施时阻力很大，很多人上访，其中也包括你们工模具分厂的部分职工。你们是怎样使大家转变观念，支持、参加改制的？

　　答：争取参加试点很顺利，但让大家脱离国企，舍弃国企职工身份，到市场中去求生存，确定很难。最难的是领导班子和职工思想观念的转变。

　　转变观念，首先是领导要有强烈的事业心和坚定的信念。在市场经济条件下，检验事业成功的标准是多元的，走出去把企业做好了一样可以实现人生的自我价值。面对改制的困难和阻力，如班子有的成员在关键时刻打退堂鼓，我们始终能顶得住，就是因为我们转变观念后所具有的自信。

　　我们用新的观念和对改制的自信去帮助职工转变思想观念。在改制开始时，很多职工到工厂上访；在改制到了职工与工厂解除劳动合同时，很多职工几天几夜睡不着觉，有的甚至后半夜还打电话和我们诉说，都在表示着一种深深的忧虑：我们真的与工厂没关系了能行吗？我们认为职工的不安心理，在很大程度上是观念问题。所以改制必须先转变观念，人的观念不变，改制必败。

　　转变职工的观念，就是通过不断地沟通，帮助职工用市场经济的观念看待改制，从而看清工模具的前途和自己的利益。

　　在改制前期，我们主要是用开会的方法沟通，每周都召开各种类型的会议开展专题讨论，帮助大家看清改制是工模具走出困境根本出路。

　　在改制过程中，沟通的办法主要是与每个职工逐个谈话，许多都是谈了几次。每一次谈话我们都做到设身处地为职工着想，站在职工的立场上，帮其设计最佳方案，如怎样用好国家下岗、养老保险政策；岗位竞聘，原职工优先录用，待遇适当调高等，让大家看到、找到自己的利益，从而消除恐惧心理。

　　就是这样，通过细致和反复地沟通，最后，除了2名办了病退、2名认定了工伤以外，115名工模具职工都心平气和地与南口厂协议解除了劳动合同，其中56名职工选择留下，其余的走向社会。选择留下的，有41人自愿入股，具有夏金宇公司股东和员工的双重身份。

　　改制成功必须依照法律，按照现代企业制度要求制订实施改制方案

　　问：改制的一个十分敏感的问题，就是产权的确定。你们是怎样确定产权方案，来确保管理层和广大员工增强信心，从而使改制得以顺利进行的？

　　答：我们结合工模具的实际情况，制订了“成立有限责任公司，股东数控制在50人以内，经营骨干层控股，工厂、经营者持相对大股，本企业员工自愿入股”的国有参股、产权主体多元化的混合型经济体制的股份组成方案。

　　坚持工厂参股15%，我们认为在改制初期，工厂参股能扶持一下公司，同时会起到稳定人心的作用。

　　坚持经营者持股15%，只有这样才能体现资本的权利，保证股东的利益。

　　坚持管理层和技术骨干入大股（总体控股40%），主要是考虑企业起步时非常困难，存在着成与败两种可能性。所以，企业的经营和技术骨干层必须在入大股的经济基础上，团结一心，义无反顾地背水一战，争取把企业做大做好。

　　坚持员工自愿入股，每人不超过2万元，使员工真正成为企业主人，从而增强其主人翁责任感。

　　问：听说你们在改制过程中，主动提出请有资产评估资格的会计师事务所进行资产评估？

　　答：我们在改制时自觉地按照国家有关法律法规办事，努力给我们的公司走向市场时打下一个坚实的基础。

　　对比较敏感的资产评估，我们主动提出请一家具有资产评估资格的会计师事务所进行评估，结果将账面80万净资产按照市场价格评估为121万元。虽然结果出乎大家的预料，但我们还是接受了。

　　之后，我们一方面按照规定召开员工大会表决公司组建方案，跟员工签合同，上保险，签订保密条款。同时我们还聘请了法律顾问监控改制工作，依靠法律保护企业和员工的合法权益。

　　改制成功最重要的建立适应市场的经营管理机制

　　问：夏金宇公司成立后，你们是怎样设计和实施适应市场的经营管理制度的？

　　答：首先是建立适应市场的经营机制。在用人机制上，建立了根据市场需要灵活用工机制。改制后，在自愿的前提下，公司法定代表与员工签订劳动合同，合同到期后公司与员工双向选择。为适应公司长远发展需要，今年公司从技校招聘了10多名20岁左右的青工（由于多种原因，公司没有30岁以下的员工）；为解决生产经营急需，公司根据项目招聘了若干临时工；为开发新产品和开拓市场，公司还聘任了兼职职工，主要是一些高校和科学院所的专家等。

　　在分配制度上，实行以绩效工资为主体的工资制度，活工资部分占90%以上，多干少废能致富，极大地调动了广大员工的积极性。

　　其次是抓管理基础。改制后，公司很快取得了2000版ISO9000质量认证，取得了市场准入的通行证；努力抓好MQM品质管理和“6S”现场管理；靠工期保证、质量可靠、价格合理和服务到位，树立了良好的企业形象。

　　第三是抓培训，增加企业后劲。我们要求公司部门经理以上人员参加“中国企业管理中心”的培训，还开展技术、营销和管理人员培训，结合评聘技师，开展员工技能培训，以不断适应市场的需要。

　　改制两年多，从员工的思想观念到公司的经营机制都发生了脱胎换骨的转变

　　问：夏金宇公司改制二年多，发生了哪些变化？和你过去当厂长有什么不同？

　　答：这个变化可太大了！可以说是脱胎换骨的转变！

　　改制前，当厂长是干工作，上级满意就行了，想工作顶多考虑一两年，因为不知什么时候工作就被调动了。改制后，当经理是做企业，必须考虑长远发展战略和发展规划，以适应市场竞争的要求，用户和股东都满意才行。

　　改制前分厂的体制对市场反应非常迟钝，要想根据市场的需要添个设备，手续繁杂不说，批不批还不一定。改制后我们可以根据市场需求迅速做出反应。改制后仅两年多，我们就已经根据市场需求投入80多万元上了一批先进设备。

　　改制前，车间没有活儿干，员工就在那儿闲着，三三两两地聊天；改制后是主动找活儿干，主动学习第二、第三技能。去年有一阵子磨床活儿忙不过来，两名车工就主动学习磨床的操作，很快顶了上去。这在过去是不可能的事儿。

　　改制前，由于亏损职工只拿三、四百元的工资，难以留住工程技术和管理人员；改制后，员工不仅工资收入比过去有较大幅度增加，而且今年预计还有8%的股东分红。去年，以前离开分厂的管理人员又回到了公司。我们还打算利用北京市高新技术企业的政策（解决其爱人孩子户口等）在全国范围内招聘高级工程技术人员，以不断适应企业做大做强的需要。