8月23日，香港，招商局大厦。招商局召开干部大会，完成了主要领导的新旧交替：秦晓因年龄原因卸任董事长，傅育宁接任董事长，李建红出任董事、总裁。
傅育宁在当天的干部大会上发表讲话时说：今天的招商局站在了一个很高的起点上，高起点也意味着高要求，要在这样的起点上取得新的发展，需要我们付出更多的努力。
就在此前不久，国务院国资委公布了央企考核成绩单，招商局再次被评为A级企业。从国资委实行考核制度以来，招商局已是连续6年获此佳绩。
统计资料显示，从2000年到2009年的10年间，招商局集团总资产由496亿元增长到2683亿元，增幅441.2%，年复合增长率20.64%；母公司净资产由107亿元增长到720亿元，增幅574.61%，年复合增长率23.63%；年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元，增幅1282.61%，年复合增长率33.89%；母公司净利润由4.68亿元增长到97.99亿元，增幅1994.19%，年复合增长率40.21%。
这些亮丽的数字，无疑成为傅育宁所说的“高起点”的有力佐证。
“历尽天华成此景，人间万事出艰辛。”从1997年亚洲金融危机中的险遭灭顶到2008年全球性金融危机的平稳度过，从三年挽救、三年重整、三年再造到启动新的再造工程，招商局一步一个脚印，踏上了“高起点”。招商局人用智慧和汗水续写着招商局靓丽故事的新篇章。
招商局（现称招商局集团）创立于1872年晚清洋务运动时期,被誉为“中国民族企业百年历程的缩影”。改革开放初期，招商局勇立中国改革开放的潮头，创造了历史上的第二次辉煌。1997年亚洲金融危机爆发，招商局出现了债务危机。2001年至2003年，招商局用3年时间经过减债、调整财务结构、消化不良资产及产业重组、结构整合、优化管理体系等，完成了原来预定5年的目标，重整了一个招商局。通过重整，招商局做实了资产、确定了核心产业的地位、大幅降低了债务、改善了现金流状况，总体上进入了一个健康的状态。
2004年，招商局依据中国走出经济通缩状态的有利时机，审时度势，认为进入了一个新的发展期，提出了一个新的目标：用五年时间(2004－2008)再造一个招商局，即：以2003年底的财务指标为基础，到2008年，使得企业总资产、净资产、营业收入、利润等综合指标翻一番。到2006年底，招商局用了三年时间提前两年实现了这一深具挑战性的目标。“五年再造一个招商局”目标提前两年完成，从根本上改变了招商局的面貌，招商局由中央企业的第二梯队跨入第一梯队，由一些行业的参与者逐步跨入为行业的领先者。在此基础上，招商局又在2007年启动了“新的再造工程”，提出要把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业的奋斗目标。2007年，招商局抓住难得的大好机遇，总利润、净利润历史性地迈上近200亿、100亿元台阶，向新的再造工程踏出了坚实的第一步。
2008年，百年一遇的全球金融海啸暴发和蔓延，招商局提出“一扛、二看、三抓”的指导思想，采取了控制投资、提高流动性、压缩成本、开拓市场、改善服务等一系列措施,带领各级企业及全体员工沉着应变，经受住了考验，扛过了危机的冲击，续写了招商局成功的故事。2008年，按利润总额排序，招商局在央企的排名继2007年进入前10名后，又上升2位，至第8位。2009年，招商局净利润97.99亿，同比增长14.1%，在中央企业中，按照利润总额排名上升一位，排第7位。从2007—2009年，招商局三年来(2009年底较2006年底)：总资产增长135.00%，净资产增长110.7%，母公司净资产增长103.81%；营业收入增长71.22%；利润总额增长89.89%，经常性利润增长73.08%，母公司净利润增长66.2% 。招商局管控风险的能力、对重要资产的掌控度、资产布局和网络效应、劳动生产率、商业模式和流程、品牌效应、企业文化建设等竞争力指标又有进一步的提高。
从2004至2009年，招商局基本实现了在市场好的时候跑赢市场、市场不好的时候好于同业的经营理想，实现了一个跨越周波式的发展。在这6年间，招商局总资产、母公司净资产、经常性利润、利润总额、净利润和经常性现金净流入的年平均增长分别达到了31.67%、27.44%、33.02%、36.32%、34.94%和12.94%。同时，招商局的管理理念、管理工具、管理手段、管理体系更加成熟，为招商局在新世纪经济的进一步腾飞奠定了坚实的基础。
这份优异的成绩，呈现出了一家百年企业的责任与担当、自强与开拓的精神与文化，充分体现了招商局各级管理人员和员工稳健的经营思想与理念、坚忍不拔的意志、丰富的管理经验以及艰辛的努力。
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中央企业第二任期考核优秀企业专题报道
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