宋志平：资本运营、联合重组推动水泥业务做大做强

　　　　国务院国资委信息中心推出《辉煌60年-国企巡礼》高端访谈，邀请中央企业领导做客国务院国资委网站聊天室与广大网友共同分享中央企业60年来的成绩和经验。今天为高端访谈第六辑——中国建筑材料集团公司董事长宋志平访谈。以下为部分访谈实录：

　　　　主持人：刚才提到在水泥板块，在全国处在第一位。目前市场占有率有多少？

　　　　宋志平：中国的水泥和其他很多行业差不多的一个局面，就是大而不强。中国水泥去年的总产能是14亿吨，今年可以超过16亿吨，已经占到全球产量的一半。这是通过四五千家企业完成的。前十家占有率20%左右，这和国际上的情况是完全不同的。国际是十几家大型水泥公司基本上垄断全球的市场。在这样的情况下，中国建材水泥做强做大走了一条联合重组的道路，不是靠新建，主要是把存量的水泥厂按照区域化组织起来。

　　　　宋志平：中国建材在水泥方面有三家公司，一个是中国联合水泥，在淮海经济区；一个南方水泥，在东南经济区；还有北方水泥，在东北地区。现在中国建材水泥的产能近2亿吨，我们的目标是尽快达到3亿吨，这样差不多就能够占到整个市场的20%左右。主要是在区域里提高我们的占有率，希望我们在主要控制区域里达到40%-50%的市场占有率，这样可以提高我们在市场里的议价能力。

　　　　主持人：水泥能在市场占有20%的占有率是很不容易的。您刚才提到很多企业发展靠重组，特别是近几年的企业发展和重组是密不可分的。请您谈谈咱们公司重组方面的情况。

　　　　宋志平：中国建材这几年得以快速发展，主要通过推动两个轮子，一个是资本运营，一个是联合重组。联合重组需要资金，资金从哪里来？通过资本上市，引入战略投资人，当然还有企业的自我积累。企业的资源从哪里来？我们觉得最重要的是从社会的存量资源中来，而不是靠新建。我国的许多产业现在具有三大特征：第一，过剩。第二，集中度低。第三，自主创新能力不够强。在这些领域里如果想做大做强，就要走一条联合重组的道路，把现有的企业联合起来，把存量资产进行优化，进行资源的优化配置，这样就可以省去搞重复建设。中国建材是以资源整合者的角色出现，走了一条存量优化的道路。

　　　　宋志平：这些年，中国建材在重组过程中也积累了一些经验。第一，我们的重组有非常明晰的战略。我们重组的目标企业一定要符合主业，非主业的不能做。比如说区域，我们要整合的战略区，不在战略区域内的就不做，这些都是符合我们的战略要求。

　　　　宋志平：第二，中国建材在重组过程中弘扬一种融合文化，我们讲和谐、绩效、责任。尤其是和谐，我们主张进来的企业，不管是早进还是晚进，都是企业里的一员，都平等对待大家。我们讲"三宽三力"，三宽就是对人宽厚、环境宽松、处事宽容，"三力"就是凝聚力、向心力和亲和力。用这些优秀的企业文化作为整合企业的基础。在重组里，最大的问题是文化认同，在这方面我们做了很多工作。迄今为止，我们联合了141家企业，我们所整合的企业，大家的凝聚力都很强，还没有任何一家企业出现"反水"的事情，文化在整合过程中起了非常大的作用。

　　　　宋志平：第三，就是管理整合。我们在做中国联合水泥的过程中，过去很多不赚钱的水泥厂放进来，通过我们的管理整合，提高了效益，现在中国联合水泥已经成为一家创造良好效益的水泥公司。最近我们又在南方水泥推进管理整合。南方水泥有1亿吨的产能。我感觉中国建材做水泥的这条道路不仅符合国家目前水泥产业的实际，也有它的一些创造，比如在文化和管理整合方面，创造了很多对于整个行业都很有意义的经验。