中国诚通控股公司上半年经营业绩指标创历史新高

中国诚通控股公司
上半年经营业绩指标创历史新高

　　今年以来，国家宏观调控力度逐步加大，生产资料价格指数经历了大幅度的震荡，诚通集团做为市场竞争中的前沿企业，经历了价格涨跌、压库促销、铁路运力紧张、公路运输成本上涨等巨大压力，虽然经营指标月度间出现了一定的波动，但集团认真贯彻国资委做强做大主业的工作要求，抓住市场重组战略机遇，积极主动进行业务结构调整，加速构建新的经营盈利模式，通过全体员工的共同努力，经营规模、效益状况均创历史新高，各项工作取得了突破性进展。

　　上半年集团共实现利润总额5308万元，完成年度预算的75%；较去年同期的1383万元增加3925万元，创历史同期最高盈利水平。实现主营业务收入50.64亿元，较去年同期的30.11亿元增长68.2%，完成年度预算额的56.26%，实现货物吞吐量2315万吨，完成年度预算的73%，经营规模创历史新高。

　　净资产收益率为0.43%，超过均衡目标任务；较去年同期的0.06%也有了大幅度的提升。成本费用占主营业务收入的比重为99.6%，低于预算数100.25%和去年同期100.67%的水平值。

　　上半年经营活动呈现以下特点：

　　物流业务技术含量大幅度提升。集团的物流业务自2000年起实施从传统储运向现代物流转变工程，成效开始显现，积聚的能量逐步释放。上半年，集团抓住物流市场旺盛的时机，退出低端物流市场竞争，积极优化客户结构，追求物流服务价值，实现物流业务净收入3.62亿元，同比增长了43.65%，完成货物吞吐量2315万吨，其中质押监管、现货市场、国际货代、运输配送、剪切加工、集装箱等技术含量较高的物流相关服务业务增势迅猛，同比增长62%，占物流业务净收入的比重由去年同期的30%上升至35%，其中：现货市场收入增幅为70%，国际货代、运输配送、集装箱、加工等高端物流业务近几年来持续保持每年50%以上的增长幅度，上半年共为客户提供质押贷款融资额18亿元，累计质押货物60万吨，累计质押货物价值26亿元，质押物库存量23万吨，为集团向综合性服务的物流企业目标发展提供了强劲的、持续的新的推动力。

　　经销业务对市场变化的承受能力增强。集团经销业务经过多年的整顿、规范，风险控制机制逐步完善。由于国内经济发展的结构性失衡，市场对国家调控政策的反应过激，今年的钢材市场经历了史无前例的大起大落。在集团的经销业务中钢材经销的比例占到了80%左右，面对国家大力进行宏观调控、努力实现软着陆的经济形势，各企业制定了灵活的经销策略，适时调整经营品种和库存结构，经受住了市场的考验，扩大了市场份额，保住了经销成果。上半年，经销业务实现销售收入46.84亿元，较上年同期增长70%，规模继续扩大，保持了业务的较快发展。

　　新兴业务快速发展。在发展物流、经销业务的同时，集团现有的不良资产处置、再生资源利用等业务得到快速发展。

　　不良资产业务方面，对四大资产管理公司、法院拍卖在哈尔滨、沈阳、石家庄、武汉及天津的NPL资源做了大量的尽职调查和分析测算，对十几个资产包的几百项资产做了筛选，工作深入推进；再生资源业务方面，对原物资再生行业协会等资源进行整合，与国家环保局合作，以企业带动行业，促进我国环保业的发展。

　　上半年各企业主要采取了以下经营措施：

　　严格预算管理、压缩成本费用开支。压缩成本费用开支是集团上半年工作的重心。通过多年的实践，集团已经形成了一套制度化的预算管理模式，除明确了各个业务单元的工作职责，严格按照财务预算指标执行各项目开支，控制预算外成本费用支出外，还通过采取统一信贷降低财务费用，通过业务流程整合降低经营费用，通过精简机构、压缩管理链条、分流富余人员降低管理费用和人工成本等方式，使成本费用开支得以持续压缩。

　　加强资金监管，保持资金链条的连续与稳定。主要是建立了资金周报、库存周报报告制度，加快与客户的对账频率，细化会计核算内容，及时反映和监督业务运行情况；同时，还要求各企业通过资金管理来控制经营风险，不“开满仓”，按照自身的经营规模测算预留资金头寸，日销售量按照预先设定的进程进行，建立资金警戒线等，保证资金链条的连续与稳定。

　　优化经营结构，提升应变能力。物流业务方面，主要是优化客户结构，加大重点客户、大客户开发力度；对现有库房结构进行调整，提高利用率；积极开展新业务满足客户需求，如增加设备就地加工，方便客户；努力提高服务质量，改进服务方法，积极寻求新货主，稳住老货主等。

　　经销业务方面，主要是保持合理的经营模式和经销品种，过去一段时间生产资料价格暴涨暴跌过程中，优化经营结构成为应对市场变化的有利保障，如经营业务和投标业务的并行、互补，保证了集团在行情变化过程中始终保持较好的业绩水平。

　　调整营销策略, 应对市场变化。上半年以来，宏观市场行情急剧下滑，集团及时调整营销策略，在价格下跌过程中，采取收缩策略，只保留重要的采购进货渠道，放弃相对次要的采购渠道和部分钢厂没有签订协议量的品种，大幅度压缩经营量；加大金属分销协调力度，利用全国性经销网络的地域差、时间差，实行快进快出的经销策略，避免经营风险；扩展销售网点、发展终端客户配送经销，提升企业经销能力。

　　建立制度化的经营预测和协调机制。面对“机遇空前、风险空前”的局面，集团主要业务单元于年初成立了以业内专家和系统企业领导为主的专家型、民主型的经营委员会，定期开会，对行业趋势和系统重大经营问题进行讨论，为经营决策提供依据。同时还成立了以主要经营骨干为主的业务协调小组，建立定期协商制度，讨论经营层面具体问题。在今年4-5月份钢材行情急剧下滑的时候，业务协调小组及时沟通各企业购销及库存资源情况，提出经营建议，经营委员会在业务协调小组建议基础上，对系统钢材经营企业提出具体要求，及时化解风险，保持经营成果。