中冶集团十九冶脱困发展实现翻番目标

中冶集团十九冶脱困发展实现翻番目标

　　2003年8月6日，中冶集团调整十九冶领导班子，受命于危难之际的以田野总经理为首的新班子背负沉重的历史包袱，开始了新的征程。带着中冶集团“带领十九冶尽快走出困境，走向持续、稳步、全面发展新阶段”的嘱托，带着攀枝花市委、市政府“努力脱困，实现跨越式发展”的要求，新班子立下誓言：排除万难，破釜沉舟，不遗余力，献身企业，为企业脱困而努力奋斗！

　　面对风云变幻的市场经济形势和公司的困境，新班子统一思想，响亮地喊出：“十九冶要发展，十九冶必须发展，十九冶必须跨越式发展”的口号，并迅速制定了《五年发展规划》，提出了“一年脱困，两年积累，三年翻番”的目标，这一目标后来发展成为“全面脱困，走向创新提升式发展”。围绕创新提升式发展思路和全面脱困目标，新班子带领十九冶在实施做强做大、创新管理、打造“西部铁军”品牌战略的同时，大胆改革，仅仅两年多时间，十九冶便实现了历史性的突破。

　　围绕坚持科学发展观、做强做大战略和“一年脱困、两年积累、三年翻番”、“全面脱困、走向创新提升式发展”目标，2004年，按照“大营销、大项目、大突破”的指导思想，十九冶实现了“一巩固，二做大，三突破”，即:巩固冶金市场，炉窑、检修做大；路桥、钢结构、国外工程等非钢产业有所突破。实现了冶金向民建的延伸，系统内向系统外的延伸，向北向东的延伸，向国外的延伸，多元化经营向熟悉的、把握性大的领域延伸。同时做到一个集中，发挥两个优势，三个作用，即：做到集中统一协调，发挥三个总承包资质的优势和一江八点良好市场布局的优势；发挥领导在市场开发中的核心作用，发挥专业开发层在市场中的骨干作用，发挥项目管理在市场中的承接作用。

　　2005年，围绕“抓大营销、大抓营销，抓大项目，大抓项目”的思路，十九冶又实现了五大突破：第一，非钢铁比例突破40%；第二，承建巴基斯坦杜达铅锌矿1000万美元的项目，国外工程实现新突破；第三，经营模式上有新突破，第一个BT项目——郫县商务中心开始建设；第四，经营区域进一步扩大，由原来的十七个省市增至22个省市；第五，与银行密切合作，在融资上有较大突破。2003年，新班子上任后不到半年，市场签约就达15亿元；2004年冶金市场捷报频传，十九冶在多个大钢厂都占有一席之地，实现营销产值25亿元；2005年更是全面开花，仅10月签订的安钢1750热轧合同金额就达5.2亿元……全年完成营销产值32.5亿元。

　　市场的扩大，项目的增多，又向十九冶提出了新的挑战。十九冶人用诚信第一、质量第一、用户第一去干好每一个项目，做到统一品牌经营，诚信经营、质量经营。

　　2004年1月29日，十九冶用470天建成具有国际先进水平的攀钢轨梁万能轧机生产线，生产出国内首支“百米长尺钢轨”。

　　攀钢冷轧2号热镀锌铝生产线提前两个月交付外方调试，业主原计划调试时间为3000个工作日，结果只用了不到1000个工作日，仅此，就为业主节约投资1000多万元。

　　亚洲第一套、世界第三套的昆钢双机架可逆式炉卷轧机，在国外建设工期为36个月，而十九冶仅用了14个月，该工程创造了“中国企业新纪录”。

　　极富挑战的邯钢2000立方米高炉推移式大修扩容改造工程，短短的33天半的停炉时间将重达5200吨新高炉推移到位胜利出铁，并创造了仅用不到同类高炉大修三分之二的准备时间，比合同工期提前11天时间完成1260立方米高炉扩容大修施工任务的奇迹。

　　柳钢2032㎜热轧生产线，仅用11个月建成投产，创造了国内热轧建设史上的奇迹。

　　河南安钢3500热轧生产线在时间上比同类生产线都要求高的情况下提前一个月完成。

　　承建的中国第一条大口径连轧管机组——攀成钢Φ340连轧管机组工程投产。

　　建设的国内最大断面方坯（360×450㎜）工程成功拉坯……

　　十九冶用信誉、品牌赢得了用户的信赖。建设的攀钢1号方坯，十九冶冶建大厦、梅山2号高炉、昆钢镀锌彩涂、武钢15万立方米煤气柜等获省、市级优质工程；昆钢热轧工程创造了中国企业新记录，并获得“全国用户满意工程”殊荣，最近，十九冶被中国质量检验协会授予“全国用户满意企业”和“全国质量无投诉、诚信示范企业”荣誉称号。

　　管理创新是企业发展的永恒主题，贯穿于企业生命的始终，企业的发展、改革、稳定都离不开管理，而管理始终追寻着一个不变的法则，那就是变，就是创新。

　　从2004年起，十九冶实施了战略管理创新、组织机构创新、营销管理创新、施工生产管理创新、人力资源管理创新、管理信息系统创新、企业文化创新。

　　打造“西部铁军”品牌，是十九冶赖以生存和发展壮大的基石。实施人才战略，坚持科技进步，增强诚信意识，打造精品工程，满足用户需要。新的理念、新的思维，成为十九冶这辆战车不竭的动力。

　　改革是推进生产力发展的强大动力。新班子上任两年多来，大胆改革干部制度、用工制度、管理制度，调整产业结构。一是调整组织结构，实施内部整合。对人财物实行统一管理，有效地发挥现有存量资产和技术技能管理资源优势。二是建立精干、高效的管理机构，针对机构臃肿、职能重复和人浮于事的现象，狠抓两级机关的人员精减和机构合并。对领导和两级机关干部实行问责制，平者让，庸者下，能者上，择优录取，聘任上岗。三是全面实施项目法管理。在攀枝花等西部施工点试行的基础上制定了《项目法施工管理暂行办法》，2004年初，修订后的《项目法施工管理办法》下发到每个二级单位，每个项目部，在全公司所有工程项目上正式实施。通过实施项目法管理，14个公司直管项目部通过严格控制，充分挖潜，科学管理，有效地化解了很多风险，运营良好，没有出现亏损情况，使项目部真正成为成本控制中心，利润增长中心。四是建立健全规范的管理制度，制定了《投资管理办法》、《货币资金管理办法》等64个管理文件。各项改革使十九冶进一步转换了机制，为企业逐步走出困境提供了强大的动力。

　　新班子上任两年多来，带领职工艰苦奋斗、追求卓越，使十九冶面貌发生了翻天覆地的变化：彻底还清了拖欠离退休职工的工资580万元；还清了2003年以前拖欠的职工工资和集资款；为社区居民建设的建设者广场建成开放；改造两栋大学生宿舍，近300名新职工喜迁新居；解决了武汉分公司780名员工断保5年的社保问题。2003年，企业总产值仅14.1亿元（包括原上海分公司，现划归十三冶管理的产值），2004年企业总产值、市场营销双双突破20亿元大关；2005年企业总产值、市场营销。