招商局集团2011年实现利润总额238亿元

　　“只有通过创新才能为这家百年老店赢得新的未来”，招商局集团董事长傅育宁在集团2012年年会上如是说。

　　2月16日至17日，为期两天的招商局集团2012年年会在深圳南山紫荆山庄举行。招商局集团董事长傅育宁、总裁李建红等集团领导以及来自集团总部、各一级公司、各办事处、招商证券、南山集团等单位的集团高管130余人参加了会议。国务院国资委、财政部、中联办等上级单位的领导也应邀出席了会议。会议由招商局集团副总裁李引泉、胡政分别主持。

　　会上，傅育宁董事长作了题为《积极审慎应对形势变化，坚定不移地走创新与效率之路》的重要讲话。李建红总裁代表集团领导班子作了题为《稳中求进谋发展，创新驱动促提升，继续朝着集团的既定战略目标努力迈进》的工作报告。

　　新十年开局良好

　　会议全面回顾和评价了招商局集团2011年的工作。会议认为， 2011年是不同寻常的一年，是招商局集团新10年发展战略全面铺开的第一年，也是外部形势复杂变化的一年。集团工作总体可以说开局良好，也可谓开局不易。从招商局集团新10年发展战略的整体框架角度去看，招商局集团迈出了新10年发展的坚实一步，突出表现在创新转型、国际化拓展、精细化管理和企业文化建设等几个重要方面。同时，招商局集团在履行社会责任、加大对威宁的扶贫力度、产业援疆等方面都有许多新的举措，成效良好。

　　2011年，招商局集团经营工作也取得了不俗的成绩，保持了稳步增长，招商局集团盈利在2010年的基础上继续稳定增长，创造历史新高，全年实现利润总额238亿元，增长9%；经常性利润222.33亿元，增长11%；净利润201.93亿元，增长7%，首次迈上200亿元的台阶；母公司净利润138.66亿元，增长14%；营业收入首次突破500亿元，增长16%。招商局集团母公司净资产利润率达14.98%，总资产报酬率达7.93%，保持在较高的水平。按国务院国资委发布的统计信息，招商局集团在各中央企业中母公司净利润排名列第8位，比去年上升了一位。

　　在不确定性中增强以变应变的能力

　　傅育宁在讲话中对2012年的宏观经济形势和招商局集团从事的产业所面临的形势进行了全面深入的分析。他指出，较长时期的全球经济发展低迷加上短周期的振荡可能会是未来一段世界经济发展的主要特征。在这种经济形势特征下，我们用传统的应对经济周波包括产业调整的思路就不够了，而必须把变化视为常态，在不确定性中增强我们以变应变的能力。

　　面对经济环境的重大变化，傅育宁董强调，我们的思维方式应做出必要的调整，即：一是要从过去习惯于经济高增长的思维定势，调整到中速增长的模式；二是要对企业的增长动力做出调整，由习惯于投资拉动、产能扩张、规模取胜等，改变为要更多地靠效率、质量、服务、管理、内涵等来赢得竞争。

　　坚定不移地走创新之路

　　傅育宁指出，2012年要切实抓好以下几个方面的重点工作：一是创新与增长，二是管理与效率，三是战略管控，四是战略协同，五是流动性与灵活性。

　　关于创新与增长，傅育宁进行了详细的阐述。他特别强调要有“惕厉之心”。他说，惕厉，就是警惕、戒惧、忧思的意思，也就是面对不断变化的情况，时时刻刻要有一种如临深渊、如履薄冰的战战兢兢之感，不能有丝毫的懈怠。他指出，对于我们来说，创新要坚定不移、坚持不懈、坚决果断地去做。如果不尽快行动，有的战机可能稍纵即逝。为此，我们在坚定创新决心的同时，也必须尽快明晰我们的创新思路、创新方向。未来集团创新的着力点应围绕以下方面来展开：一是要紧紧瞄准大的经济格局变化，在中国经济发展方式转变的过程中，把握好内需所创造的巨大机遇，发展相关的新业务及探索集团现有相关产业可挖掘的空间；二是要围绕现有资源使用效率的提高，强化对客户服务水平的提升，扩大与深化对客户服务的内容，增强对客户价值的发现，从而不断拓展业务价值链；三是要围绕管理水平的提升，在管理输出上做文章；四是要围绕信息技术与业务的深入结合去寻找创新的空间；五是要围绕新兴产业的兴起，在新兴产业与现有业务的结合上推进创新；六是要围绕“走出去”，在新市场开拓与业务布局上进行创新。对集团各业务板块2012年在创新方面要实现的突破，傅育宁也提出了明确的要求。

　　关于管理与效率，傅育宁做了个形象的比喻。他说，创新是种树，那么管理就是培土、浇水、施肥。他认为，任何创新的业务、创新的模式，最后都要落地，都要变成可以经营的业务，这就必须要靠管理、靠效率的提升，唯此才能使创新的幼苗健康成长。他指出，从目前集团情况看，效率提升的任务紧迫、潜力较大。我们仍须继续要向管理要效益，向管理要发展。他强调，抓管理与效率，坚持做下去极为重要，因此我们在抓效率、抓成本控制上，要下狠工夫、细工夫、长工夫。

　　在谈到战略管控时，傅育宁指出，战略管控和创新也是相辅相成的。只有有效地做好了战略管控工作，创新才能得到更深入、更健康的推动。集团不仅需要在战略目标和方向上与各公司形成共识，也需要切实加强战略管控，使各公司在集团的总体战略指导下去创新。他具体从战略评估、战略平衡、战略引导、战略激励等几个方面谈了集团战略管控方面的工作。

　　傅育宁着重强调了战略协同的重要性。他指出，战略协同既是应付经济波动的良方，也是需要长期坚持的策略。对于集团来说，内、外都有整合、协同要求。他还特别强调了SBU（战略业务单元）的概念。他说，我们过去十多年对每个BU的管理在加强，但对SBU的研究、协同不够。SBU的核心理念就是为更有效地服务于市场、客户，形成更强的竞争力，而把具有相同或相近市场、客户群的BU集合起来，作为一个战略业务单元，协同资源、协同市场、协同服务。他把集团内的BU划分为金融、港口、物流、地产、交通基础设施、海事、食品业务等七个SBU。他指出，这些SBU之间、SBU下的BU之间、不同SBU下的BU之间战略协同是我们今后要着力研究的一个重要课题，特别是SBU下的BU之间协同要在今年破题，有实质性的推动。他强调，战略协同性是集团作为综合性企业集团的一个难得优势，我们应当要通过深入的探索，把这一优势转变为集团的核心竞争力。

　　关于流动性和灵活性，傅育宁指出，在未来经济整体下行、振荡加剧的阶段里，保持公司资产良好的流动性和发展的灵活性，是我们防范风险的重要内容。他强调，对于流动性的管理，要标本兼治。对于灵活性，他要求各公司在不确定性中保持预算的灵活性。他还指出，要充分发挥集团研究部门与招行、招证、国际、地产等企业研究力量的合力，并放开眼界，加强与政府和社会研究机构的合作，不断提升我们的研判能力和政策把握能力，从而因势利导，以变应变。

　　傅育宁在讲话中还对集团高管人员队伍建设提出了明确要求。他指出今年集团要围绕创新的要求、新业务拓展的要求、国际化经营的要求来加强高管人员队伍的建设，重在激发激情与活力，重在提高能力。为此，要充分地把集团作为驻港企业的优势发挥出来，大胆地推进一些干部管理机制改革，大胆地提拔、使用一批有潜力的年轻人。让进入招商局的年轻人，有干事的舞台、有成长的空间。

　　保稳定、防风险、促创新、强主业

　　招商局集团总裁李建红在工作报告中全面总结了集团2011年工作和存在的问题、对2012年集团面临的内外形势进行了简要的分析和判断，并在此基础上对集团2012年的重点工作做出了明确、具体的部署。

　　报告指出，2012年，是招商局集团深入实施新十年发展战略承上启下的关键之年，又是招商局创立140周年，努力做好全年的各项工作，具有特别重要的意义。

　　报告提出了2012年集团工作的总体指导思想：深入贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，紧紧围绕集团新十年的发展战略，始终坚持均衡发展的理念，把握稳中求进的总基调，冷静分析，积极应变，主动作为，在保持经营的稳定、加强风险的管控、加快创新的步伐、推动主业的发展上狠下工夫，继续朝着集团新十年跨越式发展战略目标稳步迈进。这一工作指导思想的核心是：“保稳定、防风险、促创新、强主业”。也就是要突出把握中央提出的“稳中求进”的总基调，既要“稳”，也要“进”，不“稳”无法“进”，不“进”难以“稳”，两者互为条件，相辅相成。关于“稳”，主要是保持新十年发展战略的稳定，抓好风险的管控和经营任务的落实，保持集团稳健经营，主要经济指标实现稳中有增；关于“进”，主要是主动作为，认真谋划，在创新和提高效率上实现新突破，在产业布局和结构调整上迈出新步伐，在提升发展质量上取得新进展。

　　七个坚持，七个着力

　　对于2012年的工作部署，李建红在报告中提出了“七个坚持，七个着力”：

　　一是坚持贴近市场，着力抓好生产经营工作。报告指出2012年的工作，“保稳”是第一要务，各公司都要切实加大市场开拓力度，做好经营工作，保持业务、收入和盈利的稳定。报告对各公司做好经营工作提出了具体的要求。

　　二是坚持战略导向，着力聚焦做强主业。报告指出，我们要坚持战略导向，充分发挥战略管理的统领作用，聚焦和突出主业，在做强做优上下功夫。报告强调，要根据国内外经济形势的变化，围绕提升核心竞争力，进一步优化产业的战略定位，要注重企业的关键资源与核心能力，以创新的理念深化战略研究，优化战略定位，坚持有进有退，有所为有所不为；要调整发展方式，靠创新求得发展；要围绕做强主业，进一步优化和完善产业布局；要善于把握危中之机，在“稳”的基础上主动作为。

　　关于调整发展方式，李建红在报告中进行了详细的阐述。他认为，我们企业的增长、发展，以往主要依靠要素投入、规模扩张，这在今后的国内外经济竞争中是难以持续的。一方面，任何一个企业的要素资源投入能力是有限的；另一方面，在国际竞争中可以看到，核心技术胜于对资源的占有，品牌的优势胜于价格优势，在价值链中居于高端的位置胜于在低端位置的各种努力。因此，我们要调整单一依赖要素投入的增长和发展方式，在适当和必要的要素投入的同时，通过加强精细化管理获取成本领先优势；在应对国内外市场的反应与决策过程中赢得效率优势；依靠结构调整和转型升级，努力向产业链高端发展，争取获得产业竞争优势。

　　李建红在报告中对创新工作进行了部署。他指出，在经济和市场的低迷期，我们要特别注重通过创新谋求发展。招商局集团各个产业不管是交通产业解决能力过剩的问题，还是金融产业应对金融改革的挑战，以及地产业务化解市场波动的风险等，都需要通过创新的方式寻求新的发展途径。他着重强调，创新需要集团与各级公司共同努力，作为集团首先要解放思想，与时俱进，给各公司创造和提供创新的空间和环境，支持、指导、帮助下属企业的创新活动，并在考核评价、资源配置上给创新工作特别的鼓励政策。各公司都要把创新任务列入企业的重点工作，积极围绕产业升级、结构调整、产品和服务优化等内容，集中力量、集中资源、重点突破。主要领导要亲自挂帅，全力推动。

　　三是坚持协同发展，着力提升总部价值。报告指出，在过去10年集团的重组调整、快速发展中有一条重要的经验就是“加强总部建设”。在下一轮应对全球经济低迷、保持集团持续发展中，不仅要继续加强总部建设，而且要进一步发挥总部作用，提升总部价值。2012年，提升总部价值的重点工作就是要发挥总部在“对内加强协同，对外推进合作”方面的重要作用，努力开创大协同、大融合、大合作的新局面。报告强调，推进内部协同，需要遵循市场化和集团利益最大化原则，并重点推进“三个协同”：各实业之间的协同、融融之间的协同和产融之间的协同。在加强内部协同的同时，还要进一步推进对外合作。要加强与央企的合作、与地方政府及地方企业的合作、与外资企业及各种不同经济体的合作，也要有胸怀、能力和智慧与竞争对手合作，提倡共享价值，促进行业和产业的均衡发展。还要加强与客户的合作，改善客户关系，共度难关，共同增长。集团总部要在对外合作上发挥主导作用，积极主动为各业务单元公司排忧解难，拓宽对外合作渠道，创造更多合作共赢的机会，为过冬添加能量，为长跑增加动力。

　　四是坚持防范风险，着力建立健全全面风险管理体系。报告指出，经济低迷期往往是矛盾凸显期，也是风险的高发期。2012年，招商局集团要制定风险应对方案，编制全面风险管理报告，做到识风险、明风险、防风险，逐步建立一个符合集团特点的全面风险管理体系。报告强调，重点要关注“四个风险”：财务风险、投资风险、合法与合规风险以及安全风险。

　　五是坚持夯实基础，着力提升集团管理水平。报告指出，招商局集团要保持基业常青，必须继续抓好各项基础性管理工作，层层落实管理责任，切实提升管理水平。报告要求，要开展集团总部的对标管理；要加快推进管理创新，充分发挥集团“在港央企”的独特优势；要以管理会计为抓手，持续提高精细化管理水平；集团总部其他各项职能管理工作，也要结合当前的形势变化，创造性地开展工作。

　　李建红对推进管理创新进行了详细阐述。他指出，招商局集团要通过管理创新，把在港企业的体制优势和中央企业的资源优势，有效转化为机制优势、人才优势、效率优势和现实的创新能力、管理能力、竞争能力。这“三种优势”和“三种能力”是我们应对全球经济低迷，保证集团稳中求进的有效措施，更是集团实现新十年持续发展的根本保障。

　　六是坚持人才强企，着力推进人力资源建设。报告指出，“事业兴衰系于人”。我们能不能在这一轮竞争中胜出，有没有成长的后劲，人力资源建设十分重要。报告强调，要进一步完善重人才、聚人才、用人才的机制，要在战略上重人才、用文化聚人才、不拘一格用人才，用好、用活人才，归根结底还是要靠机制，包括市场化的激励机制、系统化的培训机制、历练式的培养机制、合理化的评价机制等。报告要求，2012年，招商局集团要着重健全人才培养储备机制，着力推进高管团队的专业化、年轻化、市场化，加大竞争性、市场化选拔任用力度，不断完善高管人员选拔任用工作，提高选人用人工作满意度。报告同时对加快修订和完善人力资源管理体系和深化薪酬管理改革、认真做好工资总额管理工作提出了明确要求。

　　七是坚持文化引领，着力增强企业软实力。报告指出，2012年，要继续认真贯彻好招商局集团发布的《新时期企业文化建设指导意见》和加强企业文化建设工作的部署，扎扎实实地推进招商局集团的企业文化建设。