持续创新之路
——中化公司市场化转型纪实
从一家资不抵债、困难重重的老国有外贸企业，到一家理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新型央企，中国中化集团公司（以下称“中化公司”）立足市场竞争和持续创新，进行全方位的市场化转型，使企业发生了根本性变化。从１９９９年到２００６年，公司年均利润增长率３０．８％，年均销售收入增长率１０．９７％，业绩连续多年居中央商贸企业首位。
“看现在的辉煌，你绝对想不到，就在１０年前，公司还处在战略不清、管理粗放的状态，甚至濒临破产。”中化公司总裁刘德树说。经过近１０年的不懈努力，公司探索出一条国有企业特别是国有外贸企业的转型发展之路，重现辉煌，“可以说是浴火重生。”
面临危境——
决不放弃，主动出击
在计划经济年代，当时还叫做“中国化工进出口总公司”的中化公司，曾经是中国进出口规模最大的专业外贸公司。１９９８年是中化公司发展史上的“分水岭”，随着外贸经营权放开以及国家石油、化肥经营体制的改革，中化丧失了长期赖以生存的政策性资源，一下被推到了市场面前。
就在１９９８年，亚洲金融危机爆发，中化现金流急剧恶化，外资银行全面收缩对中化公司的信用支持，境外信用额度从３５亿元跌至不足２０亿元，内忧外患引发了企业严重的支付危机。“我曾经一晚上接过四个告急电话，公司当时的总裁办公会被称作‘救火会’。”刘德树回忆道。
中化１９９８年底总资产４１０．４亿元，净资产８２．３亿元，而不良资产和潜在亏损竟高达数百亿元，公司实际上已资不抵债，面临生死存亡的考验。
“当时很多员工都很灰心，认为企业没希望了。”刘德树说，“但我们没放弃，决定主动出击，先给企业‘止血’。”在公司的积极争取和协调下，１９９９年国务院和相关部委向中化提供了２．５亿美元的专项贷款，解了燃眉之急。
接下来的几年，总裁亲自带队，一家一家拜访了３０多家外资银行，说服他们恢复信用额度。“因为企业状况不好，当时银行根本没有头面人物见我们，跟我们谈判的都是风险部门、法律部门，要说服他们非常艰难。”最终，多数银行还是被中化高层的诚信、务实和新的发展规划“说动”。同时，公司对外债成功进行重组，资金压力得以缓解，也重塑了在金融市场上的形象。
“如果当时一味怨天尤人、等靠要，恐怕企业早就破产了。”刘德树说。
创新经营模式——
积极竞争，做强主业
度过了最艰难的时期后，中化痛定思痛，认识到危机产生的根源在于企业内部：一是经营模式未能因时而变，不适应市场经济发展的要求；二是内部没有建立科学的管控机制，管理体系存在严重的制度性缺陷。
在这样的背景下，中化清醒地认识到：只有坚定不移地实施全方位市场化转型，全面参与市场竞争，才是公司走出困境、再创辉煌的唯一出路。
针对产业定位模糊、经营资源分散、业务形态单一、盈利能力弱等问题，中化创造性地制定了“一二三”市场化战略。“一种能力”是指面向市场的核心竞争能力；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业链。
历史上中化曾在很多不相关领域大量铺摊设点，最多时拥有各级境内外机构近６００家。许多机构不仅不创造价值，反而由于管理失控给企业留下了大量不良资产。１９９９年—２００１年，按照“有进有退”、“有所为有所不为”的思路，公司进行了疾风暴雨式的撤并重组，退出了大量的非主营业务领域，共关、并、转无价值的下属企业４００余家。同时，中化集中经营资源，在２０００年—２００６年围绕主营业务进行战略性投资约１６２亿元，初步建立了石油、化肥、化工三大主业的发展格局。２００６年，三大主业对企业利润的贡献率已达８２％。
“服务创造价值”，为了改变长期依赖政策性资源盈利的局面，中化要求各经营单位充分参与市场竞争，突出市场开发和客户服务的重要性，引导下属企业向产业链上下游延伸渗透，在最有价值的环节上强化竞争地位，有效地促进了经营模式的持续创新，逐步从贸易代理型向营销服务型，进而向产业服务型转型。
“今天的中化公司，经营内涵上已经不再是传统意义上的外贸企业，公司经营理念、经营模式发生了根本性的变化，立足市场的核心竞争能力和可持续发展能力大大增强。”刘德树说。
创新管理体制——
完善内控，方向坚定
企业要市场化转型，内部管理机制不改不行。“相对经营模式创新，企业内部管理改革会损害一些人的切身利益，这个过程要痛苦得多。”刘德树坦言。
为了加强风险管控、加快信息化建设，１９９９年，中化在国内同类企业中率先引入ＥＲＰ（企业资源管理）系统，对业务运营进行实时监控和全过程跟踪。然而，这项改革一开始却很艰难，很多员工不希望别人知道他是怎么操作业务的，觉得很受约束。“这恰恰是最大的风险所在。”刘德树说，“我们必须把所有员工的操作流程都暴露在阳光下，才能控制风险。”经过三四年不遗余力的推行，最后还是得到了员工们的接受，在全系统内上线运行。
“困难重重，但方向坚定”，这是中化上下对企业管理体制改革历程的普遍印象。１９９８年以来，中化进一步明确了集团总部功能，建立起扁平、高效的职能管理架构；建立起以“战略规划—经营计划及预算—绩效评价—人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制；以风险管控为核心，建立起各业务环节相互监督制约的内控体系……“通过这些改革，企业逐步形成了较为完善的管理机制和内部控制体系，为企业市场化转型提供了强有力的保障。”
面对成绩——
如履薄冰，永不自足
坚定不移地推进市场化转型，使中化面貌发生了变化。２００６年底，中化公司总资产达到６９５亿元，净资产达到２６３亿元，分别比１９９８年增长６９％和２１０％。２００６年实现销售收入１８４２亿元，实现利润总额４３．７６亿元，占商贸板块中央企业总额的近１／４。尽管外部环境发生了很大变化，但是中化依然排进了《财富》全球５００强，已经是第十六次入围。
“我们能走到今天，秘诀就是勇敢参与竞争，大胆进行创新。”在刘德树看来，现在企业最大的挑战来自内部。“企业有了成绩，最容易失去创业的激情和创新能力，那样就不会再和自己‘较真儿’了。”为此，公司每次绩效评价会的主题都是寻找差距，专门把每年的４月份定为“查找不足月”，并把“追求高业绩”、“创新”、“艰苦创业”等要求纳入对全体人员的绩效考核目标之中。去年，公司组织领导干部和部分员工研读了《甲申三百年祭》一书，“通过了解一个王朝的灭亡，我们都感受到，作为担负重要使命的国企，我们应该时刻如履薄冰，什么时候都不能放弃竞争和创新。”
风帆正举看国企
本报评论员
我国的国有企业正以崭新的形象出现在人们面前。
经过长期的努力，特别是近年来，贯彻落实科学发展观，继续深化国有企业改革，加强企业经营管理，从总体上说，我国的国有企业已度过最困难的时候，不再是负债累累，不再是困难重重，一大批国有企业锐意创新，开拓进取，以更强的市场竞争力成为行业的排头兵，以更主动的精神承担起社会责任。
从今天起，本报陆续刊登１０家国有企业典型的报道。他们是：中国中化集团公司、中国核工业集团公司、中国海洋石油总公司、中粮集团公司、中国东方电气集团公司、河南永城煤电集团有限责任公司、北京京城机电控股有限责任公司、湖南衡阳钢管（集团）有限公司、广东省丝绸集团公司、贵州宏福实业开发有限总公司。
这些企业有很强的市场竞争力，在激烈多变的市场竞争中脱颖而出。推进现代企业制度建设，建立规范的董事会制度，使公司法人治理结构得到完善；高扬自主创新的旗帜，加大科研投入，涌现出一大批拥有自主知识产权的产品和知名品牌；加强内部管理，下大力气控制成本费用，创新管理模式，整合内部资源，完善风险管理，使企业综合素质迈上了新台阶。
这些企业有很强的社会责任感，积极为经济社会发展做出贡献。改变传统增长方式，在节能降耗、保护环境上发挥着示范带动作用；重视维护职工合法权益，提高职工收入，改善生产条件，加强安全生产，建立和谐的企业内部环境；狠抓产品质量，诚信服务，在追求企业效益的同时，积极回报社会，努力成为一名优秀的“企业公民”。
这些企业的实践说明，只要坚持改革，建立适应社会主义市场经济的企业体制、机制，不断强化企业经营管理，国有企业就有强大的生命力。
改革开放２０多年来，国有企业改革一直是改革的中心环节。经过不断探索，国有企业改革的方向越来越明确，形式越来越丰富，成效越来越显著。现在，虽然国有企业的数量在减少，但国有经济的总体实力在增强、影响力在提高，国有经济始终是国民经济的支柱力量，对整个国民经济的发展发挥着重要作用。
在新的发展阶段，国有企业改革和发展面临着新的机遇和挑战。我们要坚定搞好国有企业的信心和决心，坚定不移地推进国有企业市场化改革，切实转换经营机制，完善法人治理结构，真正建立起企业市场化选人用人制度和科学合理的分配制度，大力推进自主创新，打造企业的核心竞争力。
国有企业这条航船风帆正举，破浪前行。我们坚信并期待，国有企业必将为促进经济又好又快发展、建设社会主义和谐社会贡献更大的力量。
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