中国建筑:法人管项目促企业效益超规模增长

    发布时间:2010-09-25
  中国建筑经历了从产值管理(公司产值最大化)的初级阶段转向效益管理(公司利润最大化),再转向价值管理(企业价值最大化)高级阶段的过程。

  一是积极推行“法人管项目”管理模式。中国建筑将“法人管项目”管理模式作为规模化经营、集约化管理和科学化发展的助推器,收到了“企业效益增长大大超出规模增长”的效果。按照“集团化、扁平化、科学化”的要求,加大对所属企业经营管理机构清理力度,6年时间里百元收入管理费用由4.8元下降至2.7元,降幅为44%,有效遏制了企业和项目存在的“跑、冒、滴、漏”现象。同时加大劳务分包集中招标、主材集中采购等一系列管理措施,降低项目成本。

  二是强力推进资金集中管理,促进企业持续发展。中国建筑以“看得见、管得住、调得动”为渐进方针,按照“收支两条线、存款必须、用款自主、利益共享”的基本原则,与十家商业银行签订了网银合作协议,逐步建立起母公司、子公司、子公司所属公司三级法人自下而上的资金集中管理体制。按照资金集中的存量和增量来综合评价业绩,把资金集中纳入对各二级企业负责人的考核。目前各二级单位的资金集中度均超过80%。“中国建筑”组建了财务公司。在海外业务方面,建成阿尔及利亚、新加坡结算中心,正在开展海外结算中心的优化以及与总部的互联互通。

  三是完善企业内部管理机制。中国建筑相继出台决策管理、预算管理、资金财务管理、投资风险管理、改革改制管理等系列文件,从制度建设上规范了经营管理;对贷款、担保,以及重大投资项目、企业改革改制等重大问题建立调查研究、专家论证、总常会审批、董事会最终决策的体系和机制,从审批程序上规范了决策管理;通过绩效考核、审计监察、调研督办等方式加大实施过程中的监控力度,做到论证靠依据、决策讲科学、操作有监控,从日常运作上规范了操作管理。

专题链接:中央企业第二任期考核优秀企业专题报道——中国建筑工程总公司

     中央企业第二任期考核优秀企业专题报道
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