华润集团：并购整合 动态优化

　　华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2,600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。

　　规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
　　
　　华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。

　　一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。

　　2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。上市以后，华润电力通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。

　　2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股，进行专业化发展。2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。

　　城市管道燃气是典型的资源掌控性业务，获取城市管道燃气资源，是燃气业务商业模式的关键环节。华润于2003年后陆续将香港的石化业务出售给了中石化，套现资金用于拓展国内城市管道燃气业务。2006年华润开始在内地大举收购城市燃气。从苏州燃气项目起步，一路并购，形成了目前的规模。

　　二是以提升行业集中度为目的并购，例如围绕零售、啤酒、医药所展开的并购。

　　2002年华润并购了深圳万佳超市，获得了产业发展平台。之后，按照全国发展、区域领先、多业态协同的战略发展思路，相继收购了江苏苏果、宁波慈客隆、天津家世界、西安爱家、深圳民润等地区超市，在此基础上建立了华南、华北、华中和香港四个区域性公司，形成了全国发展的格局。在扩张中，通过对区域内网点资源的占有和供应链的有效整合，建立了区域竞争优势，提高了议价能力，降低了供应成本。

　　华润进入啤酒行业始于1993年对沈阳啤酒厂的收购，2002年投资20亿元一举收购四川蓝剑，开始走出东北，面向全国发展。之后，通过并购重点城市啤酒企业，再向周边区域渗透的“蘑菇式”发展战略，快速获取产能和区域市场的分销渠道，建立市场壁垒，形成品牌积累，提高市场集中度，扩大市场规模，提升盈利水平。

　　医药产业是一个典型的人口驱动增长的行业，与华润的行业发展战略高度匹配。四年前受国资委委托，华润重组华源、三九集团。在此过程中，华润采取了市场化的运作方式，通过对华源、三九医药资产的分拆重组，建立了一个初具规模的医药平台。今年，随着对北京医药的实质控制权的获得，华润在重组打造央企医药平台的道路上又迈出关键一步，华润医药一跃成为华润又一个极具发展潜力的战略业务单元。

　　三是以获取行业经验，实现自我发展为目的的并购。例如对北京华远房地产公司和银行、信托业务的并购。

　　华润于1994年收购北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，5年时间华润置地已进入全国26个城市发展。

　　华润做金融业务，是希望以金融业务为纽带，使多元化企业中的各个产业形成有机联系，建立产融一体化的生意模式。在这一战略思维的指导下，近三年来相继收购了深国投、珠海商业银行，形成了以银行、信托、基金、保险等组成的金融板块，为华润集团向产融结合型发展迈出了关键一步。

　　华润的产业发展，抓住了三次历史机遇，占居了先机和主动。一是亚洲金融危机前，华润通过将核心业务注资上市公司套现、清理投资项目、结束贸易业务等工作，使华润坐拥巨额资金，奠定了向国内发展的物质基础。二是2001年中国加入世贸后，华润抓住国内产业发展处于低潮、集中度不高而经济前景看好这一难得的机遇，凭借雄厚的资本实力，以低成本快速切入市场，获取了产业发展关键要素，形成了产业发展能力。三是在2005年开始的第二个发展战略期，伴随着国内经济走向繁荣，华润进一步加大了企业上市、配股集资、供股集资、母公司注入资产、借壳上市、重组股权、上市公司私有化等资本运作的力度，从国际资本市场筹集到巨额资金。同时，凭借良好的公司管治和优异的业绩，华润赢得了资本市场的信任，形成了融资、发展的良性互动，推动了核心产业做大做强，进一步巩固了行业领先者地位。

　　在主业扩张发展的同时，华润十分重视非核心业务的退出，强调在战略引领下资产有进有退，剥离与并购同等重要这一理念。2001-2009年，对无法做到行业领先、与其他业务缺乏协同且不具有竞争优势的业务先后进行了筛选和剥离，累计出售了近370亿元、约36项重要的非核心资产与业务。择机出售的业务包括玉米深加工、成品油分销、万众电话、特殊钢、香港物业、香精香料、Esprit中国、香港大老山隧道和三号干线等。通过资产剥离，清晰了业务，回收了大量资金，支持了主业发展，动态优化了资产和业务结构，缩短了业务链条和管理层次，降低了运营风险，支持了盈利增长。

　　华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。

专题链接：中央企业第二任期考核优秀企业专题报道——华润（集团）有限公司

　　   中央企业第二任期考核优秀企业专题报道