忙意味着压力 更意味着突破
随着纺机市场的逐步回暖，企业的生产经营情况呈现良好态势，订单也日趋饱满，在给企业带来效益的同时，也使企业面临着方方面面的压力。
从整体纺机市场看，需求量超过了2003年历史上最好的一年，全年预计细纱机生产销售总的锭数将超过350万锭，创造了历史最高水平，给企业现有的生产能力带来了巨大的压力。
从产品结构上来说，随着市场高科技竞争的日益加剧，产品升级换代加速，用户对产品结构的需求发生了很大的变化，尤其是细纱机长车在今年的市场上受到格外青睐，预计全年要做到1023台，比2003年增加近1000台，给企业技术创新、生产组织提出了严峻的挑战。
从产品交货周期来说，用户对短周期的需求尤其迫切，在2008年以前细纱机短车的交货期一般都在45天左右，而目前用户要求不到一个月就要提货，细纱机长车的交货期也从2008年以前的3～4个月时间缩短到目前的2个月甚至是45天，使职工的劳动强度、生产运营效率等面临着严峻的考验。
从职工人数上来说，由于企业近几年来一直采取减员增效的措施，企业职工人数的大幅减少，与生产任务的增长形成了反差，使企业岗位生产能力、组织协调面临着巨大压力 。
从存货上来说，由于金融危机对企业的后续影响，使企业在上半年仍处于亏损局面，为此，公司一致达成共识，一定要在完成生产任务的同时，把存货降下来，增加现金流，维持企业正常运转。
这一系列严峻的挑战，都促使企业加快改革改制步伐，以应对市场迅猛的变化。这一切，都迫使经纬人忙起来，迫使经纬人积极动脑筋、想办法，为企业实现持续快速发展贡献力量。
忙中有序 忙有目标
“对于生产计划部来说，2010年是组织难度最大的一年”。从年初开始，生产计划部就按照公司的要求，明确了全年生产经营工作的重点与方向。在目标与计划的引领下，为了能够更好地完成生产组织任务，首先对原有的生产组织模式做了重大调整，强调了客户提货计划，弱化商品计划；强调了“五周”计划，逐步弱化缺件计划。并制定了严格的实施措施。从计划入手，加强计划科学合理和计划的管理，强化与营销部门的协调与沟通，注重合同评审，做好生产计划的当量与产能的关系，实现内外信息传递到位，根据合同情况和对市场的展望，编制未来三个月的生产计划，每日、每周同营销部门碰头，及时将市场的第一信息反馈到生产现场，加大、加快从设计到生产各环节的接口考核，为生产赢得了周期，保证在低存货状态下按期完成生产任务，单月产值从年初1亿元左右上升到9月份最高达到2.04亿元。在此基础上，提高计划的准确率，把存货降下来，并彻底解决多年成品翻箱问题。下半年，生产计划部在ERP上实施看板管理，进一步推动以装配需求来驱动零件加工、装配、外协、外购计划的“拉动式”生产组织模式，做好主关键零件的接点控制，增加计划投放频次，减少计划每次投入当量，使合同完成率达到95%以上。
针对生产中存在前松后紧的生产局面，为保证细纱机生产的均衡性，维护计划的严肃性和可执行性，在以销定产的生产组织和细纱机按发运计划装配的生产模式下，推进实施“关于细纱机周均衡生产的有关规定（试行）”。修订零件的期量标准，压缩提前期，缩短零件的生产周期，使细纱机短车的生产周期由2009年的30.62天缩短到28.74天，长车的周期由70.89天缩短到54.7天。
为了确保计划的有效实施，生产计划部每日召开由加工单位主管领导参加的任务碰头会议，通报影响生产的品种，安排后续需求品种的数量及供货周期。并由部门领导带头深入每个厂家了解情况，及时解决生产瓶颈，把一些生产中常见的易发生的问题，消除在萌芽状态，保证生产有序顺畅进行。
克服困难 需要团队力量
随着细纱机长车和其他产品产量的逐月快速递增，给各个单位的生产能力带来了相当大的难度。今年以来，企业通过内部挖潜和合理利用一些外部资源，基本解决了大件问题。目前的生产瓶颈主要集中在一些精度要求比较高，需要通过小型加工中心来加工制造的一些小的零件上，针对这些问题，从生产计划部、中小件厂等都在积极采取措施。尤其是作为以加工中小型零件为主的中小件厂，为了能够解决产能与市场需求的矛盾，积极采取措施，从内外两方面深入挖潜。内部通过狠抓各项生产准备工作提高生产效率、组织生产专项小承包带动职工积极性、组织职工加班、连班确保生产时间有保障等措施持续挖潜。同时，为了使工作落到实处，分厂完善了生产管理考核办法，进一步强化“五周”计划和周商品配套件完成率考核，完善内部生产公报制度，建立生产日汇报制度，要求计调室每月认真做好商品生产任务的分析、策划工作，做到生产信息传递准确、到位。下一步，将配合公司通过加大技改措施，规划工艺生产线，提高生产能力。外部尽一切可能扩大社会配套，着力培养有信誉、有规模、有能力、质量信得过的长期性战略合作伙伴，充分利用外部资源，把一般件尽可能外协、外委，对外协零件的质量也进行严格控制，同时要求计调室人员认真做好生产衔接工作，确保外协零件生产进度，保证产品质量。这一系列措施的有效实施，使分厂的生产瓶颈得到了有效地缓解，分厂月平均工作量从年初的915万分/月递增到目前的2000多万分/月。
在短周期、多品种的生产形势下，抓好产品备料是重中之重的工作，作为负责公司备料单位之一的冷作厂，面对异常繁重的生产任务，采取有效措施，分阶段、分批次有效保证公司生产的连续性。对于冷作件工艺品种数量多，跨转工序多，需求的子件号牵连十几家单位，给生产带来了极大的协调难度，为此分厂从机种采取了有效措施：精梳机从原材料开始到完工整体打包外协，减少了全分厂130多个品种，缓解了激光机的压力，减少了内部资金占用；细纱机冷作加工工序外协，保证了期量及装配，缓解了生产现场拥挤的状况，保证安全生产；弹力丝机和气流纺子件号需求品种多，关键零件执行生产计划部协调计划，同时内部制定一份更加细致地协调计划，给外部回跨足够的时间，保证了中墙板、主梁、立柱、车尾框架等关键零件焊接周期，；织机狠抓关键主梁、管梁，积极协调子件号回跨，一但子件号回来昼夜加工，有效保证生产进度。今年1～10月份，完成入库工作量11274.4万工分，创历史新高，其中自制工作量10128万工分，外协工作量1146.4万工分，一举扭转了生产的被动局面。
其他各厂如棉机总装厂、涂装厂、电热厂、专件公司、合力四厂、合力三厂、合力二厂等单位都积极组织生产，较好地完成了各项生产任务。面对困难，面对挑战，经纬榆次区域企业在生产组织上始终是一盘棋，集团公司的工具厂、设备厂等积极主动协助生产能力有瓶颈的单位解决问题，为企业实现共赢出谋划策，公司上下吹响了全力完成生产任务的集结号。
冷静面对成绩 精细规划明年
与历史上最好的2003年相比，今年1～10月份同口径比较总产值超过2003年1.5亿左右，全年将超过2亿元，降低了4个亿的存货，缩短了产品生产交货周期，细纱机长车产量也首次历史性突破了1000台。同时专件产品在产量和产能上也取得了跨越性的进展。1～10月份，锭子、罗拉、皮辊、钢领的自制产量一直在突破历史记录，锭子月产38万套，其中铝套管锭子突破月产12万套，罗拉月产15万节，皮辊月产30万套，钢领月产80万只。特别是锭子在不仅满足了内配需求的基础上，也扩大了外销，外销量从2008年的20万套递增到2009年的70万套，全年预计要达到100万套。
面对上述成绩，公司领导清醒地认识到，作为年代悠久的国有企业，虽然近几年一直在改革和提高，但在生产组织上仍存在着一些比较突出的矛盾，主要表现在以下两个方面：一是几十年来按专业分工组成的框架结构和分散的作业流程与当前短流程、按产品、按工艺流程排线的精益生产组织模式的矛盾。由于生产环节分散，跨转多，使得出现问题风险大，生产组织效率较低，生产周转存货还多，整个生产组织协调、工作量和难度非常大。二是客户越来越高的技术要求和相对落后的工艺装备、工艺手段之间的矛盾。从铸造、冷作、焊接、机加工、热处理到涂装等，大部分仍在延用几十年的传统工艺方法和装备，许多建厂初期的装备仍在使用，这是目前企业比较突出的问题，也是企业提高竞争力，扩大市场占有率必须要解决的问题。
为此，公司提出：今后几年要围绕“在客户需要的时候，仅按需要的数量，做出需要的产品”的精益生产理念来组织生产。要实现生产组织由“粗放型”向“精细化”转变；由单一的完成生产任务向生产成本最低、企业效益最大化转变。在此基础上，通过推进生产均衡，使企业营销、技术、生产、质量、采购各个方面工作配合协调，提升企业综合管理能力；推进生产结构的重大调整，包括产品结构的调整、产品工艺流程的调整，企业掌握核心制造和装配，并把核心制造部分打造新型生产线，充实调整一些新型技术装备，一般加工充分利用社会资源，使企业整体装备水平、生产管理水平有一个全面提升；推进工艺创新，大力推行“四新”技术（新技术、新材料、新设备、新工艺）来提高生产效率，降低工人的劳动强度。通过经营方式的转变和具体措施的实施，来实现“生产组织要满足客户要求，适应市场变化，企业最大效益，职工快乐工作”的最终目标。
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