及时调整发展战略 宝钢从扩大规模到实力更强

　　“十一五”期间，中国钢铁行业最夺人眼球的关键词无疑是“产业结构调整”和“联合重组”。2005年7月，国家发改委出台了《钢铁产业发展政策》，宝钢及时调整发展战略，提出了“一条主线”、“两个转变”和“一个落脚点”的发展战略新思想，即围绕规模扩张这一未来发展主线、实现从精品战略到“精品+规模”战略转变，实现从新建为主到兼并重组与新建相结合的扩张方式的转变。

　　“十一五”期间，宝钢先后实施了对新疆八钢、宁波钢铁、广东地区钢铁业务、福建德盛不锈钢业务的兼并重组。宝钢所实施的兼并重组，并非单纯“求大”。五年来，通过科学的发展定位和全力协同支撑，加入宝钢大家庭的八钢和宁波钢铁都发生了翻天覆地的变化。宝钢不仅在规模上得以翻番，2010年产量超过了4000万吨，而且已经在国内形成了“长三角”、“珠三角”和西北边疆“两角一边”的战略布局。

　　强力协同助推新八钢崛起

　　2007年4月，宝钢成功重组新疆八钢。这是国内钢铁业第一个取得实质性重大进展的跨区域资产重组。

　　八钢是新疆最大的国有企业，也是新疆唯一一家大型钢铁企业，但在国内钢铁行业中还排不上号。宝钢重组八钢后，在很短的时间里赋予了八钢一个全新定位——中国西部和中亚地区最具竞争力的钢铁企业。重组四年来的事实证明，这一定位是精准而睿智的。几年来，X40至X65油气输送管线钢、汽车板、铁路弹簧用钢等钢铁精品在原来只能生产低端产品的八钢一一登台亮相，产品在疆内疆外花开并蒂。重组当年，八钢就提前完成了全年的生产经营任务，钢产量超过400万吨，销售收入和利润均创下历史最好水平。到2010年，八钢公司年产钢已经突破了670万吨，一举跨入大型钢铁企业之列。

　　对八钢的协同支撑，宝钢可谓“倾全集团之力”。重组甫定，宝钢迅即在集团公司层面成立了“八钢协同支撑协调项目组”。此后，从人力资源培训到高炉建设运行，从信息系统切换到现场管理移植，从原料采购到产品销售，宝钢无不“倾囊相授”。  

　　宝钢成功增资重组八钢后，加紧建设了一批高起点、高水平、节能环保的大型工程项目。两座2500立方米高炉就是其中的亮点。建厂以来，八钢高炉最大容积只有380立方米。从380到2500，无疑是一次历史性的跨越。按照国内冶金企业的发展规律，一个没有建设和运行大高炉经验的企业要实现这样的大跨越，至少需要经历两到三年的痛苦磨合。但是八钢1号2500立方米高炉只用了短短一年多的时间，就巍然屹立在祖国西部明亮的阳光下。在宝钢集团的全力支持下，八钢2007年至2010年共完成技改投资项目800余项，三年固定资产投资项目金额就达145.2亿元！项目之多、项目之大，在八钢建设史上绝无仅有。与此同时，进入宝钢集团后，八钢在“软实力”上也有了显著的提高。2008年5月底，切换上线了“八钢整体产销管理系统”，彻底改变了八钢信息“孤岛”的状况，为提升现代化管理水平提供了有力的信息化支持。 

　　在对八钢开展全方位协同支撑前后，宝钢将“协同”两字纳入了企业文化的价值观，由单一的“诚信”变成了“诚信、协同”。这种变化深刻地寓意着宝钢发展路径的转向，而这种转向正是从对八钢的联合重组开始。

　　“大饼油条”做出了味道

　　2009年3月，全球金融危机的非常时期，宝钢入主宁波钢铁。宁波钢铁董事长崔健有一个比喻：“我们要做的就是‘大饼油条’，但是要做到‘永和豆浆’的水平，这也是一流。”不求新，不求洋，不求高，只做合适宁波钢铁产线的中低端产品，而且要将“大饼油条”做到极致，做得最好，做到系统效益最佳！这就是宝钢重组宁波钢铁后赋予其的产品定位——低成本、高效率。

　　在宝钢入主前的2009年1、2月份，宁波钢铁亏损逾4亿元。背负的高额外债使宁波钢铁承受着较重的付息负担和经济压力，生产又不饱满，技术、装备、员工技能等方面都存在先天不足。此外，全球金融风暴肆虐，钢材市场低迷。针对这样严酷的现实，宁波钢铁开展了前后两个“百日整合计划”。

　　围绕“低成本、高效率”这一经营策略，宁波钢铁首先考虑的是如何更经济地生产，于是，打响了一场优化生产组织的硬仗。三个月后，宁波钢铁每吨钢坯的电耗、水耗、煤气消耗等均明显降低，铁、钢生产衔接，炼钢生产节奏掌控等得到提高，生产组织能力得到提升。当年4月和5月，宁波钢铁取得直接经济效益近500万元。此外，宁波钢铁全面开展了设备缺陷的梳理和整治，核查制订消缺计划，对全公司7500余台设备功能考核进行总体评价；为尽快发挥400万吨产能规模效益，在节能减排、安全、产能、质量、品种、成本等六个方面开展填平补齐调研，最终审定现阶段实施项目120项；组织开展节能环保排查，完成整改87项，一些难点、久拖不决的问题有了较大改进。

　　同时，宁波钢铁开展了以“抓住降本源，止住出血点”为主题的降本增效活动。通过调整配煤配矿方案、原料配用OG泥等措施减少采购资金；盘活库存，减少资金积压；梳理协力单位和合同，降低协力费用；压缩年修规模；强化资金管理，完成原贷款置换，减少贷款利息支出……宁波钢铁在进入宝钢集团后发生了深刻变化，“低成本、高效率”的定位也慢慢开始有了底气。

　　2009年，宁波钢铁经历两个“百日整合计划”后，全年一举扭亏为盈。到2010年上半年，宁波钢铁半年的盈利水平就超过了2009年全年。在“低成本、高效率”的经营思路下，宁波钢铁的“大饼油条”真的做出了味道。

　　宝钢重组八钢、入主宁波钢铁后，不仅带去了资金和技术，也带去了先进的管理和经营理念，使得八钢和宁波钢铁发展跨上了一个新的台阶。“十二五”期间，在加快调整产业结构，转变增长方式的大背景下，联合重组依然是钢铁行业所要面临的一大课题。而发生在八钢和宁波钢铁身上的深刻变化，无疑为我国钢铁行业跨区域的重组提供了良好的示范和借鉴作用。