中国核建深化干部人事制度改革加快转型升级

　　2011年是“十二五”开局年，更是中国核工业建设集团公司（简称中国核建）迈出创新驱动、加快转型升级步伐的发力之年。在这一年里，中国核建为获得可持续的竞争优势，通过加大人力资源管理改革力度，进一步塑造强大的组织能力，精心谋划，为整个集团的改革发展提供充足的人才储备。

　　面对国内乃至国际核能发展的最新形势，中国核建审时度势，确立了“十二五”期间的奋斗方向，并为此提出了“七个转型升级”的目标，即由“一业为主”向“两业并举”的方向转型，由注重项目管理向提升公司化管理的方向转型，由“技能”向“技术”方向转型，由财务管控向资本运营的方向转型，由坚持有机成长向兼顾重组并购的方向转型，由个体能力培育向整体实力提升的方向转型，由稳定国内市场向统筹国内外两个市场的方向转型。

　　只有心中拥有一张“企业战略地图”，才能勾画出一张真正有效的“人才发展路线图”。 企业能否成功实现转型升级，最重要的就是能否建设好高素质干部和人才队伍。用中国核工业建设集团公司党组书记、总经理穆占英的话说：“国以才立，政以才治，业以才兴。人才是决定事业成败的关键。中国核建面临转型升级改革发展的关键阶段，要高度重视人才的培养和积聚,不断增强实施人才强企的责任感和紧迫感。”中国核建股份公司总裁祖斌认为：“人力资本具有资本属性，但又不同于普通资本，因其像一座矿藏可以不断地被开发出价值。”不断深化集团干部人事制度改革，服务集团转型升级，是中国核建在人力资源管理领域的突破口、切入点。

　　一、公开竞聘，不拘一格选人才

　　古语曰：“夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱”，“故知兵之将，民之司命。国家安危之主也。”

　　为有效支撑发展战略，强化集团公司总部在转型升级中的引领力、统筹力和管控力，中国核建拓宽选人用人视野，广开举贤荐能之路，总部率先实行公开竞聘，为探索适应现代企业制度要求的人才选任机制积累了经验。此次竞聘自2010年11月23日正式启动，至2011年2月28日顺利结束，历时3个月，经过自主申请、资格审查、素质测评、陈述答辩、党组成员无记名投票等程序，坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，坚持民主、公开、公平、公正、竞争、择优方针，分别对中国核建总部部门主任、副主任、主管和管理员三个层次81个岗位进行了公开选聘。这是中国核建自成立以来规模最大、参与竞聘人数最多、透明度最高的一次，共有128人报名参加了不同层次的竞聘，每个岗位皆有多人参与竞聘。

　　此次竞聘运作的成功，不但实现了中国核建总部人岗高效配置，使人力资源在年龄结构、知识结构和专业结构等方面得到较大改善。而且改变了大家原有的规则认识，改变了传统的价值观，改变了员工与企业的心理契约。更重要的是，竞聘的过程就是一个传递中国核建战略导向和管理意图的生动历程，强化了企业理念与企业文化，使每一位竞聘者对集团公司、对自己都有了更新更深的思考与认识，并引导大家面向七个转型的战略目标主动调整个人行为。此次竞聘还对关键人才队伍进行了一次大规模的盘点梳理，建立了更加科学合理、客观公正和规范的选人用人工作制度与方法。同时，自上而下传递了压力，营造了尊重人才、强化忧患意识，增强紧迫感的积极进取氛围。

　　随着干部人事制度改革不断深化，中国核建将完善以价值为核心的现代人力资源管理体系，实现企业与员工的共同发展。而传统的竞聘将演变成借助竞聘手段的综合性的人才选拔评价机制。

　　二、创新机制，考核评价双向行

　　考核评价是领导干部选拔任用和管理监督的基础，也是深化干部人事制度改革的重点与难点之一。中国核建把干部人事考评机制置于“集团转型升级”的战略布局中来谋划，努力发挥干部人事考评在转型升级中的服务作用。通过科学规范的干部考核，更新了考评工作观念，健全了干部评价标准，引入了干部责任追究机制，建立健全了考核信息库，强化了考核奖惩和跟踪问效的激励作用。使考评工作成为了中国核建科学发展的“风向标”、转型升级的“加速器”、选贤任能的“标准尺”。着力引导广大干部树立正确的政绩观，强化执行力，形成人人有压力、事事有落实的工作氛围，充分发挥了干部考评在集团转型升级中的积极作用。

　　“一流的总部管理团队打造一流企业，一流的员工成就一流事业。” 有了这样的认识，中国核建的考评工作就有了创新的动力。2011年年底，在完成对集团公司总部各部门、各部门负责人的考评工作以及总部部门员工绩效考核的同时，中国核建开展了各成员单位对集团总部管理服务绩效考核工作。这在中国核建历史上尚属首次。各成员单位根据《中国核工业建设集团公司/股份公司总部绩效管理办法》的要求，从沟通效果、工作安排、业务指导、服务意识、管控力度等五方面对集团公司总部各部门进行了客观公正评价。自下而上开展的考核考评，进一步拓宽了沟通渠道，有侧重点地强化了集团公司总部建设，有针对性地提高了集团公司总部管控能力。

　　在年底对各成员单位领导班子的考评工作中，中国核建实行平时考核与定期考核相结合、定性考核与定量考核相结合，并综合运用平时考核、年度考核与换届（任期）考察、任职考察等方式和完善民主推荐、实绩分析等方法，全面准确地对各成员单位领导班子进行了考核评价，并把考核结果作为干部选拔任用的重要依据，与领导班子和领导干部的奖惩、调整、使用挂钩，强化了考核结果运用，形成了领导干部能上能下，能进能出的良性循环。为更好地适应未来的发展，中国核建再次大范围调整补充了部分成员单位的领导班子成员，重点加强了总会计师队伍建设。同时，建立健全了考核结果反馈和通报制度，发挥了考评机制对干部人事的持久激励作用。2012年2月11日，中国核建组织了对各成员单位的总工程师述职考评工作。紧紧围绕集团公司七个转型升级目标，特别是由“技能”向“技术”方向转型的攻坚点设置突破性考评指标，为推动集团公司技术创新，做强做优，发挥了积极作用。2012年3月1日始，中国核建还将组织对各成员单位的纪委书记等述职考评工作，将认真检验各单位的党风建设和反腐倡廉等各项工作是否在围绕中心，服务转型升级方面发挥应有作用。

　　三、培训储备，双管齐下增厚势

　　为适应现代企业发展的要求，打造高素质员工队伍，实现企业与员工共同发展，中国核建的培训交流工作与时俱进，内容常新。年内相继开展了领导力发展战略培训、创新创造力思维培训、新员工入职培训、国际商务专题高级培训、商务礼仪培训、项目经理培训、野外和室内智力拓展培训等，并创造条件将总部部门负责人和成员单位负责人送到井冈山、延安、浦东干部学院等进行党性修养培训。

　　对于转型升级的人才战略工作，确保人才准备度尤其重要。中国核建十分注重后备干部的培养工作，建立健全了后备人才库，还通过各种渠道收集社会人才信息，录入本企业人才资料库，作为将来人才甄选的储备，并着重解决储备人才“如何选拔”、“如何培养”、“怎么用”、“怎样用好”等问题。同时，建立了较完整的后备人才体系，通过明确的标准来选拔人才，通过组织化的途径来培养人才，通过规范化的程序来任用人才，真正体现了“以人为本”的理念。中国核建正着手加快打造一群优秀的职业经理，以期在未来的企业成长中发挥重要作用。

　　此外，为应对社会信息日渐多元化、舆论形成与传播方式日趋多样性的形势，满足干部群众的知情诉求愿望，中国核建在2011年创刊了《人力资源资讯》，主要发布国家和集团的有关政策、人力资源部工作计划与近阶段主要工作，刊登集团与各成员单位人力资源的动态。报送上级有关部门，发送集团各成员单位，起到了上情下达，下情上达的信息交流、政策引导、解疑释惑等作用。目前，中国核建已编辑出刊了15期，受到广泛好评，较好地掌握了改革的话语权，强化了改革的正面声音和企业的影响力。

　　改革非一蹴而就之事。深化干部人事制度改革，加快转型升级，中国核建任重而道远。