一汽实施企业人才登高培训计划

一汽实施企业人才登高培训计划

　　强化开发高端人才。一汽把学习培训作为高级经理队伍建设的第一需要，为高级经理创造更新知识的条件。1998年至2000年，一汽与大连理工大学、海南改革发展研究院连续三年联合举办MBA课程研修班，组织350多名高级经理脱产学习，选派人员到东北财经大学进修财务管理。与荷兰马斯特里赫特国际工商管理学院、美国长春藤大学等国外名校联合办学，选拔60多名顶尖人才学习工商管理课程，选派5名高级经理到美国圣里奥大学、利用蒋氏基金会等培训渠道出国培训。充分利用大众和丰田两个合作伙伴的培训资源，选派专业技术管理人才，进行国际化培训。目前，一汽大众有10名整车研发人员在德国大众接受培训，30多人在相关工厂和专业部门培训。最近，一汽集团公司选派22名年轻优秀人才到日本丰田公司培训一年，全方位熟悉掌握丰田公司的管理体系和运作模式。这些培训为一汽集团管理水平再提升和保证10年后一汽能够持续发展超前奠定人才基础。

　　稳固提升中端人才。为构建高级经理后备人才开发模式和开发体系，从2000年起，一汽组织进行理论培训和非专业能力培训716人次，送全资企业、合资企业、职能部门、困难企业实践锻炼132人次。对高级经理的后备人才进行挑剔性事件考验，选派后备人才组成课题组，集中解决集团公司的生产、质量、成本、采购、营销、财务和人力资源等领域的管理难题，在实际工作中锻炼人才。为做好拔尖人才培养，从2003年开始，他们着手在项目管理、商务谈判、采购管理、物流管理、战略规划、财务管理、营销策划、信息化管理及产品研发九个重点专业领域建立以知识体系培训、专业技能培训和标志性成果检验为主要内容的人才培训开发体系，投入大量资金，聘请国内、国际知名专家学者来一汽咨询、讲学，并针对集团面临的急需解决的具体专业难题组织进行实际技能培训，以此提升各个领域人才的实战能力。适应企业由战略规划转入规划实施期的需要。在“高级蓝领”队伍建设上，一汽的目标是：利用3-5年时间，培养一批能代表汽车及零部件加工各专业工种最高水平的“高级蓝领”。为满足不同工程的培训需求，一汽投入大量的资金建设技能培训阵地，同时聘请行业的能工巧匠传授技艺。

　　建立上岗准入制度，转化低端技能结构。一汽实行上岗准入制和培训不合格的低岗运行制。对新上岗人员、转岗人员和特殊的岗位人员，实行先培训，取得相应的岗位职业资格证书后可上岗；对已经在岗的员工逐步实行岗位、职业资格证书制。培训不合格，不能取得资格证书，降低岗级，实行低岗运行或退出现岗位，接受再培训。2001年一汽首先对参加十个工种职业技能鉴定考试不合格的员工给予一次补考，1148名补考不及格者被降低岗级，低岗运行，同时在规定要求的时间内仍然不及格的61人退出现岗位，重新竞聘其它岗位。通过实行上岗准入，极大地调动了员工的学习积极性，很多年龄比较大的员工也拿起了搁置多年的书本，主动参加培训，许多单位还实行了“8+2”的工作学习制度，为了今天的工作努力干好8小时，为了明天的发展积极学习2小时，形成了良好的学习氛围。

　　一汽通过采取“特殊人才特殊培训、关键人才重点培训、急需人才优先培训”培训政策，使企业拥有一支在吉林省内乃至国内领先的汽车制造业专业技术管理人才和操作人才队伍，形成了高、中、低不同层次的人才梯次结构。据统计，2001年到现在一汽集团公司共投入教育经费8733 万元，办各种培训班7千多个，有30余万人次直接参加了各种类型、各种层次的技能、文化培训。