2014年12月，习近平总书记在中央经济工作会上明确提出了调结构的加减乘除法。当时正值市场形势最为严峻、中铝公司生产经营最为艰难的时期，总书记的“加减乘除法”虽然是对调整全国经济结构提出来的，但却特别适合于中铝公司，就好像是为中铝公司量身定做的一样。从那时起，中铝公司将“加减乘除法”全面应用到了扭亏脱困转型升级实践中。
在刚刚过去的2016年，在新旧动能转换、深化供给侧结构性改革之下，国企改革成效初显。国家统计局数据显示，国有控股工业企业2016年实现利润总额同比增长6.7%，终止了2014年、2015年连续两年下降的态势，也创造了2012年以来的最高增速。而在这份总成绩单中，国内最大的铝企中国铝业股份有限公司（以下简称“中铝公司”）成为了其中的一匹黑马。
中铝公司2016年业绩报告显示，全年实现利润总额约16.6亿元，与上年同期相比增加11倍。对于这份利润大增的成绩单，业内分析人士指出，2015年中铝公司就已经通过大幅减亏迎来了业绩拐点，实现了扭亏为盈。2016年中国铝业持续盈利在预料之中，但业绩增幅如此之大超出了市场预期。
中铝公司为何有如此巨大的变化？给国企改革发展带来哪些启示？对此，全国人大代表、中铝公司党组书记、董事长葛红林告诉本报记者，中铝公司成立以来，经受了市场大起大落和业绩的大幅波动，有过年利润200亿元的光荣时刻，也有一年亏损200亿元的低迷时期。但也正是在这样充分竞争、完全开放的市场环境下，中铝公司的紧迫感和使命感始终没有松懈，改革发展的动能始终没有减弱，长征精神始终是贯穿中铝改革发展的主基调。
“加减乘除法”是法宝
据了解，中铝公司成立于2001年。新中国的第一包铝水、第一方铝锭、第一根铝棒材、第一个铜板材等都来自于中铝公司的旗下企业；神舟飞船、长征火箭、嫦娥卫星、国产大飞机、射电望远镜等国防军工和国家重大科技工程上的合金材料，几乎全部由中铝公司研发和制造。
谈到两年间中铝公司发生的巨大变化，葛红林感触颇深：2014年12月，习近平总书记在中央经济工作会上明确提出了调结构的加减乘除法。当时正值市场形势最为严峻、中铝公司生产经营最为艰难的时期，总书记的“加减乘除法”虽然是对调整全国经济结构提出来的，但却特别适合于中铝公司，就好像是为中铝公司量身定做的一样。从那时起，中铝公司将“加减乘除法”全面应用到了扭亏脱困转型升级实践中。
从中铝公司提供信息来看，两年来中铝公司发展了一批短平快技改项目，形成了新的利润增长点。贵州华锦氧化铝项目，当年建设、当年投产、当年盈利，2016年实现利润4.82亿元；包头铝业通过技改，优化了产业结构，增强了市场竞争力，一举扭转了长期亏损的局面，2016年实现利润10.86亿元；同时，中铝公司对长期亏损重大而且扭亏无望的电解铝、氧化铝、铝铜加工企业，采取果断关停措施，两年来共关停退出电解铝产能95万吨、氧化铝产能529万吨，仅2016年就处置重点督办企业10户，同比增利10亿元以上。
事实上，做减法对于国有企业而言牵扯的线多面广，一直是老大难问题。按照葛红林的话说，做减法，就是用小震化大震，“减”出企业活力。中铝公司在实施关停过程中，既考虑企业未来的发展出路，也充分考虑员工的就业安排，还兼顾当地的经济建设和社会稳定，通过科学妥当的综合举措，减少了亏损点，降低了出血量。
而为了激活创新动力，中铝公司开始发挥科技的乘法效应。从2015年起，中铝公司做出三项重大制度安排：每季度举办一次创新论坛，将公司三年一次的科技工作大会改为每年一次，通过修改考评规则将过去无力兑现的科技奖励金发放到获奖科技人员手中。据公司提供的数据显示，自2015年以来，科技创新为公司带来的效益达15亿元以上。
在做好除法上，葛红林提出，无效或者低效的资产都是放错了位置的财富，通过合理盘活和处置这一批国有资产，能够在释放经济效益的同时，激发国有企业的深层竞争力。因此，中铝公司首先开始整合内部资源，强化协同发展，对闲置设施及资源枯竭矿山土地，制定复垦、工业园区建设、政府收储等多种处置方案，变沉睡的存量为创造价值的增量，从而实现收入68亿元；其次是整合内部市场，充分发挥板块之间的协同作用和整体功能，加大内部企业产成品的采购量和内部服务的使用量，推进企业内部供给侧结构性改革、降低需求侧运营成本并提升效率，从而增加收益115亿元；再次是优化人力资源配置，提高劳动生产率。
正是由于这一系列的“加减乘除”举措的综合施策，中铝公司发生了脱胎换骨的变化。“市场形势并没有转变，2016全年因价格降低带来减利损失近50亿元。”中铝公司新闻发言人聂震在接受采访时表示。但中铝公司通过降本实现大幅度增利104亿元。
向精准管理要效益
除了在“加减乘除法”这个法宝上大做文章，中铝公司也开始自我审视在管理模式上要效益。据中铝公司相关负责人介绍，2015年伊始，中铝公司领导班子用了两个月的时间，对分布国内24个省份的每一家企业又摸了一次家底，用最为苛刻的市场目光重新审视企业出现的难题，最终找出了问题的关键症结——“不够精细的管理模式使中铝公司无法应对如此激烈残酷的市场”。
而后，中铝公司将如何使全公司实现从粗放型的管理到精准性管理的转变上升到事关企业生死存亡的高度来全面推动，形成了覆盖生产经营、安全环保等七大主要方面，渗透到项目、运营、投资、营销、财务的每一个环节，影响到每一名干部员工。但葛红林也坦言，对于中铝旗下许多与共和国同龄的老企业而言，从粗放运营到精细管理，不只是写在纸上的规程变化，更是重塑刻在心里的习惯。不打造一支有超常魄力的领导班子，这种触及深处的根本性转变就无从谈起。
因此，中铝公司借中央开展“三严三实”专题教育和“两学一做”活动以及中央巡视组对中铝公司开展专项巡视等时机在内部展开工作。通过自上而下、由点及面的试点、试验、总结和推广，将精准管理的思维和办法在整个系统逐步推开，在不同的业务流程、生产工艺和技术类型分别形成了不同的行为规范。
“从2015年开始，我们把精准管理所获得的经验进行总结提炼，继续深挖细抠向内部管理要效益，全面推行‘标准化’工作，把传统粗放型工业油盐酱醋一把抓的老黄历彻底打破，用量化的思维和精准的方法衡量企业管理和生产运营的每一个环节。举一个例子，2016年我们在全员开展了‘精准辨识、消除浪费’活动，仅这一个活动就节约成本1.54亿元。”葛红林说。
用长征精神贯穿始终
葛红林表示，2017年对于志在扩大盈利能力和利润水平的中铝公司至关重要，供给侧结构性改革的政策窗口和机遇期为中铝甩掉包袱爬坡过坎提供了有利时机；但同时铝行业供给侧结构性改革和化解产能过剩任务仍然十分艰巨，大量违规新增产能随着铝价回暖伺机而动，市场仍然非常脆弱。
实现伟大的理想，没有平坦的大道可走。正如葛红林坦言，总结中铝公司这两年扭亏为盈的历程，我们认识到开创一个新时代，不是靠着敲锣打鼓、欢天喜地地去迎接，而是必须咬紧牙关、坚忍不拔地破旧立新，持续地爬坡过坎。“要走好我们中铝人自己的长征路，就要提高贯彻创新、协调、绿色、开放、共享新发展理念的能力和水平，成为领导经济社会发展的行家里手。这就需要无论政策、市场环境如何变化，我们都需要保持着紧迫感和使命感坚持不松懈，改革发展的动能不减弱，让长征精神始终成为贯穿中铝公司改革发展的主基调。”这也正是给许多国企改革发展带来的启示。
据了解，2017年中铝公司的具体改革发展任务已经列出了清单。前不久，中铝公司运行监控中心已经正式上线投入使用，在中央企业中率先投用多功能运行监控中心，提高中铝公司生产经营管理的标准化程度和精益化水平。与此同时，中铝公司国企改革发展基金已经挂牌成立。中铝公司的改革步伐正在继续。
京公网安备 110401200016号