8月7日，中国石油中心医院门口挂上了宝石花医疗资产投资有限公司的牌子。医护人员纷纷拿出手机，与新牌合影留念。
在外人看来，变化只是多了一块牌子。对中心医院来说，则是全方位的巨变——举办人由管道局变更为宝石花医疗资产投资有限公司，身份由企业医院变为社会服务机构独立法人，产权结构由全民所有制变为混合所有制。
作为集团公司医院社会化改革的试点单位，中心医院承担着为医疗业务改革探路和“打样儿”的重任，改革到底改什么、怎么改？
体制松绑 变全民所有制为混合所有制
现在，中心医院院长王伟刚多了个新身份——宝石花医疗资产投资有限公司董事会董事、总经理。“这次改革实现了混合所有制，在体制上发生了根本变化。”
中心医院的“新东家”宝石花医疗资产投资有限公司，由管道局与宝石花医疗健康投资控股有限公司合作组建。管道局以医疗设备、流动资产、无形资产等出资，占股38%；宝石花医疗健康投资控股有限公司以现金出资，占股62%。为了给新公司新体制、新机制运行创造良好条件，并落实国务院、国资委企业医院改革要求，集团公司对出资比例进行了严格控制，并果断放弃以任何形式对新公司形成事实上的控制权。
引入社会资本重组改制，这种模式与国家政策高度契合。在十八届三中全会《决定》和国务院关于促进健康服务业发展的若干意见中，都明确提出社会资本可以参与公立医院改制。经过多年积淀，一些国有医院有了一定品牌影响力和医疗资源，成为资本追逐的对象。过去两年，大型医疗集团、上市公司、投资机构纷纷投资或收购国有医院。
这一模式也完全符合中心医院现状和未来发展需要。宝石花医疗健康投资控股有限公司背后是海峡能源产业基金，其定位为中石油混改主导基金，总规模为100亿元，资金实力雄厚。在去年完成的中油资本重组上市中，就有海峡能源产业基金的参与。该基金管理团队具有多年从事国企改革、国内外投资和资本运作经验，可调动国内外多方资源，助力医院改革。
中心医院有市场、有设备、有人才，宝石花医疗健康投资控股有限公司有资本、有资源。两者强强联合，将为中心医院持续发展不断注入新动能。
机制创新 去行政化去“大锅饭”
中心医院以前有一种现象：大多数医护人员倾向“医而优则仕”。因为与专家相比，科室主任可以享受相应的行政级别，收入更高。而在一流的医院中，专家收入最高、也最受人尊敬。这也从侧面说明，中心医院很多机制与形势格格不入，急需变革。
体制上的变革，必然带来机制的变化。混合所有制改革只是“万里长征第一步”，接下来如何在机制上进行创新，探索出适合自身发展的新路？
去行政化成为当务之急。随着混合所有制改革的完成，中心医院行政色彩彻底消除。未来，他们将实行科室主任任期制，按照公平、公开、择优的原则，确定干部进退去留，对专家也将建立一套激励约束机制，解决干部和专家“能上不能下”的难题。
管理扁平化刻不容缓。通过调整优化组织机构，减少管理层级，实现行政管理扁平化，同时拓宽管理服务、提升管理效能、提高内部满意度，打造职能健全、精干高效、分工明确、管理专业的组织机构。未来，中心医院将实行全成本核算，利润中心也将进一步下沉，激发基层“细胞”的创效活力和积极性。
去“大锅饭”势在必行。中心医院将以岗位薪酬为基准，建立以绩效考核体系为中心的薪酬激励机制，重构薪酬体系，按照行政管理、医护技等岗位类别，设置客观性、可量化和可比性的绩效考核指标，形成既有激励又有约束、既讲效率又讲公平的薪酬体系。同时拓宽用人选人视野，建立开放、灵活的人才吸引、培养和使用机制，确保人才引得进、留得住、用得好。
卸下思想“包袱”消除员工后顾之忧
“钱从哪里来”的问题解决后，“人往哪里去”成为改革焦点。目前，中心医院有各类用工1500多人。按照“人随业务、资产走”的原则，医院本部及技术服务中心员工将整体进入宝石花医疗资产投资有限公司。虽然近些年石油企业效益缩水、收入下滑，但很多员工还是有着浓厚的石油情结，暂时不愿意离开石油。
为消除员工后顾之忧，管道局给出了优惠政策：初期将充分尊重员工意愿，并利用经营机制、薪酬制度吸引员工，鼓励员工与新公司建立劳动关系。暂不愿意建立劳动关系的，可以保留管道局员工身份，整体签订劳务用工协议。
2017年7月19日，这一天，中心医院十二届职工代表大会专题会议召开，102名职工代表走上台前，投下了事关医院和自己命运的关键一票。票数公布：100票赞成、2票反对。《中国石油天然气集团公司中心医院社会化改革方案》顺利通过，掀开了全新的一页。
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