“这是管理和生产理念的革命性转变，将释放不可估量的乘数效应。”2017年4月27日，李克强总理视察双创展时，对中国电信划小承包改革给予了充分肯定。他认为，这些小（承包）团队是大企业的活力之源，央企要率先闯出大小企业融合发展新路。
7月31日，李克强总理在考察中国电信时指出，“内部双创小团队不仅调动员工积极性，更提高大企业的市场敏锐度和竞争力。这是大中小企业融通发展的新模式。”
2013年起，中国电信开启了一场以市场化为方向，“划小承包”为牵引的改革。在改革过程中，中国电信上下联动，不断对改革内容进行丰富和完善，最终搭建起了“划小承包+倒三角支撑+专业化运营”的完整改革系统。
在改革的推动下，5年来，中国电信效益增长一直高于行业平均水平，用户口碑持续提升。得到了国家领导和国务院国资委相关领导的充分肯定。
中国电信的实践，得到了同行企业的关注和认可，中国移动、中国联通多次进行调研。日前中国联通推出的改革措施中，也提出了“划小承包”的改革构想。
党的十九大召开前夕，《国资报告》记者跟随中国电信有关部门，深入到安徽、山东、湖南、广西、河南和西藏六省区，对中国电信的市场化改革进行了深入采访。
市场倒逼改革，问题即是方向
在一般人的印象里，中国电信是所谓的垄断央企，躺着就能挣钱。实际上，谁难谁知道。
作为中国通讯运营行业的母体，中国电信经历了多轮划转、改革，但重心始终在固话、宽带领域。
最近一轮分家时，中国电信承接了CDMA业务，才拥有了移动业务的发展权限。此时，中国移动已经拥有了四亿多移动用户。同时，移动业务在通讯行业中所占比重越来越高。
市场不会同情弱者，对手不会停下等待。中国电信要想生存，只有加快速度发展。
当时，中国电信面临的最大问题，就是人员活力不足，积极性不高，尤其是基层人员。
山东公司员工在向记者介绍改革情况。
比如，中国电信济南公司的王金福1990年参加工作，一直是一线客户经理。“感觉也不会有啥发展前途了”。所以每天一壶茶、一张报，坐等客户上门，张口闭口就是“咱老王，是个快退休的人”，业绩不好，收入不高，乐得清闲。
再比如，长期以来，装维人员的收入与工作量不挂钩。用户报装、报修后，一些装维人员态度不好，效率不高，用户体验不好。在安徽等地，中国电信的市场占有率较高，市场拓展难度大，一些装维人员甚至兼职去开客车。
“关键还是要激发人的活力”。中国电信董事长杨杰说，国企改革的方式很多，但包括混改在内，最终都要面对这一问题。
因此，中国电信首先紧紧围绕激发“人的活力”这一改革主线，以打造基层创业平台为突破口，建立责权利高度统一、员工收入与企业价值协调增长的市场化激励机制，充分调动员工创新创业的激情。
2012年开始，中国电信实施划小承包。“要让一线员工有权限、有资源，有收益、有尊重”，中国电信战略部总经理浦德松说，划小承包的目的，是要解决一线员工“想干”的问题。
在改革实践中，中国电信陆续推进了“倒三角支撑”和“专业化运营”两项改革，为一线员工提供管理体系和专业技能支撑，避免改革走向“一包了之”、“小农经济”等误区。
在此过程中，中国电信既注重顶层设计，又尊重各地实践。比如，专业化运营就是由中国电信河南公司最早提出来，在得到集团公司认可后进行全集团推广的；再比如，中国电信安徽公司在集团公司提出的四级承包基础上，进一步发展到五级承包，成效显著。
划小承包，让员工愿意干
在某种程度上，中国电信的“划小承包”与改革开放之初的农村联产承包责任制有类似之处。其目的，都是要明晰责任、承包到人，解决大锅饭背景下“干与不干一个样，干多干少一个样”的弊病。
按照中国电信的设计，“划小承包”共分为三个步骤。
第一步是划分责任田。即将经营核算单元从市、县公司进一步划小为农村支局、城市支局、营业厅、政企团队、装维班组等基本经营单元。
在实践中，各省乃至各市的划分方法不尽相同，各有特色。
比如，中国电信山东公司划分了城市、农村、营业厅、商圈、行客、商客、校园共七大类1500多个支局；中国电信驻马店分公司横向上划分了商圈、社区、乡镇、自营、开放、政企等6大类支局；又根据支局的大小划分出“高级、中级、初级”三个等级。
在实践中，责任田的大小会进行调整。比如，亳州分公司小CEO武雷最初承包的责任田太大，有点管不过来。他主动提出划小，将其一分为三。“精耕细作，比大的时候还赚钱”。
划分责任田之后，就要为每一块责任田找到相应的责任人，中国电信把这些承包人称为小CEO。
《国资报告》记者在采访中了解到，近5年来，已有超过16万员工参与承包经营，其中小CEO 2.5万人。他们中，有老有少、有内有外，还有1万多名管理部门人员下沉到一线进行承包。
赵瑞之前是合肥分公司商客中心主任。现在，他成为马鞍山中路营业部主任，连续两年被评为金牌小CEO。“解决了收入天花板的问题，激发了工作热情，找到了认同感。”
前文提到的济南分公司员工老王，受身边人的影响，在45岁这年也积极参与了承包，成为了后龙营业厅的小CEO。
在他个人努力和公司的帮助下，这个新建营业厅生意越来越红火。“跑来跑去，身体也比以前好了，收入也比以前高了”，老王说，划小承包给了我干事业的平台，让我这个“快退休的人”重回20岁。
不过，老王并不算年纪大的小CEO。
2016年，谢玉香成为中国电信衡阳分公司蒸湘雁峰综合维护分部小CEO时，已经54岁，进入电信已经33年。尽管年龄偏大，但谢玉香的工作毫不逊色，被衡阳分公司评为“优秀承包团队”。
当然，在小CEO的队伍中，为数更多的80后、90后的变化也非常大。
长沙分公司员工熊紫薇是90后，曾经多次跳槽。进入中国电信工作后，她竞聘为小 CEO。一年多来，她的月收入超过一万元，在长沙市买了房子。“连父母都老说我长大了、懂事了，是划小承包造就了我。”
像熊紫薇这样，在“划小承包”中涌现出的年轻人才很多。
农淑丽是一位出生于中越边境大新县的壮族姑娘。毕业于职高的她，曾因学历低而多次求职被拒。后来，她进入中国电信南宁分公司，表现十分优异。
2012年11月，农淑丽竞聘成为南宁分公司共和路营业厅的店长，也是广西全区第一批小CEO。在她的带领下，门店业绩翻番上涨。店内员工工资从原来3000元提升到5600元，一些员工月薪超过一万。“我最多的时候一年挣20万元”。“通过‘划小承包’，实现了把公家的事变成了自己的事。”广西公司总经理董涛说。
广西公司小ceo农淑丽（左一）在向记者介绍改革情况。
正因为如此，让中国电信进一步坚定了深化改革的信心。
——2013年起，湖南公司划小承包由前端市场经营单元向后端网络运行单元、专业化运营划小上移和管控划小横向延伸等阶段不断延伸。
对此，湖南公司总经理廖仁斌表示，这充分调动了各个环节员工的积极性。避免了前端活力四射，后台死水一潭局面的出现。
——安徽公司2016年开展五级承包，并鼓励五级承包人投资建网络、开门店。目前，安徽共有小CEO 1496人，五级承包人——内部称为小小CEO 9500人。
“就是把包干到组变成包产到户。”安徽公司副总经理方文胜说，这样人人有责任田，人人有指标，人人都有积极性。
无论之前的身份如何，年龄大小，要想成为小CEO，都要经过竞聘。竞聘时，要认购经营业绩——不同的经营业绩匹配不同的薪酬待遇、不同的资源支撑。当然，同步赋予他们的还有多项权限。
对此，农淑丽举例说，“以前营业员是人力部招的，我们负责培养，现在员工的招聘和淘汰权在我手上，我可以自主招人；以前领导到厅总会要求我们如何做如何做，现在我的地盘听我的”。
同时，中国电信建立了淘汰机制。完成目标可续聘，完不成则予以淘汰，小CEO乃至员工收入与业绩情况紧密挂钩，真正实现了“多劳多得、能上能下”。
实践证明，多数小CEO的表现不错。以安徽为例，今年上半年，安徽的小CEO收入目标达成率75%，较2014年提升35PP，收入正增长占80%，小CEO收入平均增幅9.35%。
在承包方式上，各地也结合自身实际进行了不同设计。
其中，湖南公司提出了四种划小承包模式（KPI承包、经营责任制承包、创业承包、社会外包）。
在其他地区，一般也是这几种模式，不过各有侧重。
比如，西藏公司共有划小单位957个，其中员工转换身份承包621个，民资承包336个。
再比如，山东枣庄分公司27个乡镇支局全面引入民资投资，民资投资达5万个端口，民资投资的行政村资源覆盖率达到79%，自然村达到53%。
带着资本进电信，不仅密切了他们与工作之间的联系，而且完善了电信网络布局，尤其是在一些偏远地区。
西藏达孜县珍珍通讯有限公司CEO玉珍举例说，之前当地上网难，好多孩子在营业厅蹭WIFI，半夜了还不肯回家。现在所在的三个乡镇中，她已投资为两个乡七个村装上了光纤，上网很方便。
多种承包模式中，中止合同进行承包的做法值得一提。
最初，甘肃针对人员包袱较重的现实，首创了中止劳动进行承包。湖南则是进行严格考察后，当做对优秀员工的奖励机制，进行中止合同承包。
比如，刘爱军在湖南公司是副处级（管理四岗）职务。2015年，他带领着湖南公司的114团队，成立114全媒体呼叫中心。2016年元月，他注册成立湖南辰晟信息技术有限公司，20多名创业团队人员与湖南公司中止/终止劳动合同。
“中止合同之前，我们的薪酬待遇是有天花板的，要受工资总额的限制。现在我们挣得越多，自己拿到手的就越多。”刘爱军说，现在团队的创新积极性更高，连续推出了多个创新产品。
浦德松介绍说，中国电信共计有7000人中止合同进行承包。
划小承包后，中国电信员工积极性明显提升。图为西藏公司员工在为群众介绍服务。
为了鼓励员工参与改革，中国电信十分重视小CEO的上升通道建设：比如，安徽公司提出，没有小CEO经历的员工不得提拔。2016年，新提拔的干部中，具有小CEO经历占76%；河南公司先后提拔了优秀小CEO共计成长晋升110人；枣庄分公司将创业实践作为招聘入职的唯一通道，将担任支局长经历作为竞聘中层干部的必要条件。
倒三角支撑，让员工容易干
划小承包，把员工推向市场一线，不等于撒手不管。
在改革中，中国电信探索建立了倒三角支撑体系。“一线员工好比最前方的战士，他们需要怎么样的炮火，位于倒三角中间层的支撑部门和最下层的管理者则需要做出快速响应”。浦德松说，没有支撑的承包是走不远的。
实践中，一线的小CEO们需要的炮火多种多样。
比如人手。亳州分公司华佗营业部主任李光说，随着划小承包的推进，营业部生意越来越红火，由两个窗口增加到六个窗口，6个人增加到23人。就这样，春节务工人员回家时，营业部还是忙不过来。“那个时候，市公司的管理层就会下来帮忙。”
再比如政策。之前，“上面千条线，下面一根针”，营业部的大量时间花费在事务性工作上。“为了让他们专注拓展市场，我们精简了考核内容，削减了非生产性任务。目前，对下边的考核只有收入、奖惩、成本三项内容。”安徽公司副总经理方文胜说。
之前，一线的报账要走十几个环节。“现在只有三四个环节，一天就能搞定”。安徽公司总经理殷一平说。
当然，一线最需要的，还是专业技术的支撑。在这方面，中国电信探索了逆向派单制度。各分公司抽调各专业人才，成立了综合服务支撑中心。小CEO们或者一线装维人员遇到专业问题时，通过手机即可下单，一般来说，大部分问题能够立即解决。
衡阳分公司解放路核心商圈小CEO郭文举例说，今年1月，有个客户需要办理宽带业务，但查询后他所在的区域没有网络资源。“我通过岗位助手发起了一张‘办宽带，请求建资源的工单’，半个小时就得到了响应，5天后将资源建设到位。像这样的案例，在我身边还有很多很多”。
拉萨七星通讯科技有限责任公司CEO陈瑜说，他与电信中止合同后创业后，最大的困扰就是财务。“中国电信的支撑体系会帮我拢账，很好地解决了这一问题”。
《国资报告》记者了解到，当前方呼唤炮火，应答方超时未能解决时，可以越级向上呼叫，甚至可以直接向集团公司派单。
浦德松说，目前一线已经给集团公司发了70张工单，限时解决。“在以前这是不可想象的。”
对于这些工单的解决情况，一线人员会进行打分。2016年，安徽公司逆向派单34.5万次，其中好评98%；2017年上半年，湖南公司共受理各类倒三角支撑工单104万张，满意率达到99.39%、及时率达到99.61%。这些评价，将直接影响到后台支撑人员的收入。
派单和打分的平台，也是由各公司自行研发的。比如，湖南在划小中组建了一个运营团队，开发了岗位助手APP，集合了一二十个相关软件；广西公司开发了天翼大管家系统，帮助一线代理商人员解决了佣金结算等一系列问题。
要实现这样的转变，最痛苦的是管理者，因为要革自己的命。
河南公司小CEO给员工开会，培训新政策。
“不要动不动改员工，首先要从机关改起。”广西公司总经理董涛说，改革后不允许有管控部门存在，要构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。
专业化运营，让员工擅长干
上一轮通讯行业分家时，中国电信在北方10省的影响力十分有限。以河南为例，当时移动业务的市场份额只有2%，全国倒数第一。合同制员工也仅有一万多人。
这样的背景，让河南公司在改革时选择了不同的侧重点。
2015年起，河南公司开始在划小承包的基础上，探索专业化运营。河南公司总经理向兵说，最初专业化运营是倒三角支撑的一部分，但是因为河南公司的员工数量少，专业素养不足，所以对此需求格外强烈，因此将这块单拿出来。“企业的演进方向是专业化，尤其是互联网企业的灵魂是在总部，所以构建专业运营体系的意义尤为突出。”
在河南公司的带动下，多地开始陆续探索。今年6月，河南公司的专业化运营经验开始在全集团推广。8月24日，中国电信印发《关于构建专业化运营体系的指导意见》。
向兵解释说，专业化运营的实质，就是把各级专业部门由管理者变成教练员，帮助一线的CEO们提升专业能力。“原则上，不下发文件、下任务和下考核指标。”
河南公司社区总监郭建辉说，以前上下级关系很明显，机关的活力得不到释放。2015年他被聘为首批专家，专门为一线支局长培训。在他和团队的带领下，90%的小CEO超额完成任务。“人生变得更有趣了。”
亳州门店运营支撑团队总监朱虹说，他们负责支撑63个营业部，358个包区。协助一线选点开店，送上装修手册，指导装修布局。
在广西，建立了面向厅店长的培训基地。前文提到的农淑丽就是培训导师，她参加了153期培训，还参加了公司组织的大咖秀，深入到一线答疑解难。
安徽公司小CEO在介绍改革情况。
在湖南，截至2017年7月，已有市级专业化运营团队205个，省级专业化运营团队26个。
对于这些教练员们，小CEO和合作者们充满感激。
“总监们让我们从土八路变成了正规军，也让我坚定了一个信念，跟着中国电信有钱赚”。郑州分公司商圈支局长杨焕昌说。
河南普瑞公司负责人张艳云说，2015年与中国电信合作一个店，仅仅两三个月时间就扭亏，现在合作了12个店，目标是30个店。“中国电信让我们有钱赚，容易赚，很开心。”
创新活力迸发，企业效益优化
改革不是目的，提升企业活力、竞争力才是。事实证明，中国电信的改革没有流于形式，而是有效提升了企业的创新活力和竞争能力，改革成效显著。
现在，中国电信的管理方式更加先进。
比如，湖南公司探索了柔性团队的管理方式。它没有固定的、正式的组织结构，以阶段性的重点任务为导向，然后集中优势人财物资源，组织团队打歼灭战。
现在，中国电信的创新产品和服务更加丰富。
1982出生的肖赛是湖南公司电子渠道运营中心的一名小CEO，负责流量经营的业务承包。他发现，过去湖南公司一直在用的短信定流量的订购方式，用户用起来特别不方便。肖赛把上百种流量包业务的订购代码全部变成了“9”数字开头的编码。如10元的流量包，改之前是“KTSJLLB10”，改后仅有三位数字“921”，大大提高了用户的订阅效率，解决了用户的“痛点”。
山东公司在山东省监狱管理局系统开通“智能警务通”，为1.8万户监狱警察提供覆盖全国、终端安全、功能智慧的对讲调度服务，司法部将照此在全国组织试点；为潍坊驻地部队建设了“智慧军营”平台，具备官兵手机终端管控、行为管理和违规告警等功能，服务官兵超过1万名。
亳州芦庙镇党委书记彭志新表示，中国电信在辖区每一个村都建起了办事大厅，“承包人随时根据我们的需求进行产品创新，在扶贫帮困、秸秆禁烧等领域均有应用，智慧乡镇建设进展顺利”。
湖南公司员工在开展小区营销。
现在，中国电信的客户满意度持续改善。
迪信通广西公司负责人赵志高说，之前广西迪信通跟三家运营商均有合作。中国电信改革后，更多地站在消费者、合作方的角度考虑问题，“现在我们与中国电信是独家合作。”
现在，中国电信那些勇于改革、善于改革的业务单元效益持续提升。
2015年西藏公司收入增幅8%；2016年增长19.3%；今年1-8月份，增长11.6%，均远高于行业平均增幅。
2014年以来，河南公司收入增幅均为两位数，增速全国第一。员工平均收入翻番——驻马店公司总经理熊永福说，改革启动后，驻马店公司的收入和用户都翻了好几番，把其他运营商逼得老换总经理。
浦德松介绍说，在这一场改革中，有三分之一的省改革进展良好，三分之一的省份部分地区改革成效突出。“西部好于东部，后进快于先进”。
浦德松表示，“希望这场改革没有旁观者，大家都成为参与者、受益者。”（国资报告记者 刘青山）
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