按照中央、四川省委和省国资委党委深化国企改革三年行动部署，四川省铁投集团认真把握改革的“一个抓手、四个切口”，聚焦“经营管理提档升级，实现效益倍增，确保2021年末资产总额5000亿元，营业收入 1240亿元，利润总额30亿元，归母净利润5000万元”总目标，针对下属企业经营业绩考核进行积极探索改革，推行“一企一策”精细化差异化量化考核，刚性约束、严格打表、奖惩兑现，通过更有效地发挥考核“指挥棒”作用，实现集团生产经营管理改革创新各项任务落实落地，推动企业高质量发展。
集思广益，顶层设计。针对直接管理的40余家二级企业，进行大量调研和数据分析、听取咨询机构意见、借鉴先进企业做法、反复模拟测算迭代，制定“一企一策”考核指标体系。新的考核指标体系不再搞“一刀切”，突出主责主业、管理短板、风险控制、改革推进等内容，做到既考重点关键，又考短板弱项。缩小3个指标的适用范围，降低2个指标的权重，新增指标20个。
类别细分，大同小异。在原经营和投资建设两大类的基础上，将经营类进一步细分为建筑施工、经营管理、房地产开发、物流贸易、高速公路运营等五小类，将投资建设类进一步细分为高速公路建设、铁路建设两小类。不同类别之间考核重点不同，每一小类的考核指标大体相同，各公司因问题、重点、难点不同而指标又有差异。如高速公路运营类将（人均）成本费用作为基本指标，增加了竣工验收完成进度。投资建设类公司将投资计划指标调整为与形象进度匹配的投资计划完成率。
调整指标，各有侧重。往年各公司均设6-7个考核指标，有的指标无法考核，有的差不多就是“送分”。今年针对PPP项目公司增加了PPP项目回款金额。贸易类公司增加了期间费用毛利比。投资建设类公司“建设业务管理”指标中单列出“工程质量管理”，部分公司再单列出“控制性工程建设推进情况”。政企合作项目公司增加补助回收情况。根据数字铁投建设要求，部分公司增加了“数字高速产品”或“智能建造或标准化工地建设”指标。各公司指标平均7-8个，最少的4个，最多的11个。
权重分配，统筹兼顾。突出主责主业，保持基本指标占60%或70%的比重不变；分类指标的权重有统有分，能统一的尽量统一，以便横向比较，如工程质量管理、安全生产与环境保护的权重均统一为10%，年度服务质量排名权重统一为3%，资金归集度权重基本上统一为5%。其他指标在剩余权重内统筹调整，为新增的补短板、风险控制、改革推进等工作预留考核空间。
绩效沟通，目标明确。各业务部门结合实际拟定目标值，反复与所属企业沟通。分管领导、主要领导多次召集会议专题研究，使目标既全面分解下达，又跳起摸高能实现。特别加强新增指标考核内容宣贯，让各公司知晓考核重点、努力方向。如PPP项目的难点是回款，贸易业务的痛点是控制应收款，主业投资要加强工程质量管理、完成与形象进度匹配的投资计划，高速公路运营的重点是控制（人均）成本费用，数字铁投建设要通过“数字高速产品”或“智能建造或标准化工地建设”实现等。通过细化分解，任务到“家”，统揽起集团公司2021年目标任务，确保2021年圆满完成四川省国资委下达各项经济指标，高质量发展要素不断积聚，坚实开启“十四五”高质量发展新篇章。
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