近年来，哈尔滨市国资委面对出资企业人才市场竞争加剧导致人才流失、中高端人才断层与储备不足、人才缺乏与人员富余矛盾并存的不利形势，按照国企改革三年行动方案的部署，通过持续深化三项制度改革，精简组织机构、优化人员配置、强化考核引领、畅通退出渠道，大力推动选人用人市场化、管理考核契约化、激励约束刚性化等一系列强有力改革手段，实现了思想“敞开”、行动“突围”、机制“突破”、发展“跃升”的改革目标。
聚焦“契约化” 实现管理人员能上能下
哈尔滨市国资委坚持以“目标导向、竞争驱动”为基本原则，构建管理人员能上能下的人力资源内部竞争机制。一是用目标竞岗解决“上”的问题。从市管企业领导人员到中层管理人员一律取消行政级别，广泛开展竞争上岗。在企业领导人员层面，通过张标招贤、能者揭标的方式，由哈尔滨市国资委提出业绩目标，实现“人与目标互选”，把真正有本事、想干事、能成事的人才选拔出来。在企业内部推行全员竞聘，按照岗位和能力重新“对号入座”，实现按业务锁定编制、按编制锁定岗位、按岗位锁定人员、按人员锁定指标，达到结构优化、人员优化、效率优化。目前，出资企业共有管理人员2901人，除组织、纪检、群团等非竞争性岗位外，其中2281人是竞争上岗，竞争上岗率达79%。二是用契约管理解决“下”的问题。在经理层成员中实行任期制和契约化管理，同经理层成员签订“三个合同”，实行经营业绩年度和任期考核，新提任的领导人员若未能完成首个任期目标，将予以免职且不能参加下一任期选聘，彻底解决“一朝聘任终身享有”的问题。在企业内部推行全员绩效考核，实行末等调整和不胜任退出，畅通晋升与退出通道，实现汰弱留强。2022年1-6月，管理人员共计调整123人，退出率达4.05%。三是用岗位重构解决“堵”的问题。在企业领导人员层面，通过设置高级专务、专务等过渡性非领导职务，一次性转任11人，既解决了企业领导人员临近退休影响企业发展的问题，又极大改善了队伍结构。在企业内部构建了管理、技术和技能等多通道的人才发展体系，改变了扎堆管理岗位“一条道走到底”的固化局面。城投集团推行“三型+8级”的立体晋升模式，即横向分为功能型、经营型、竞争型，纵向分为见习、专员、初级主管、中级主管、高级主管、初级总监、中级总监、高级总监，鼓励员工按自身专长和特长实现职业发展。
聚焦“市场化” 实现普通员工能进能出
哈尔滨市国资委坚持以“需求导向、市场驱动”为基本原则，构建员工能进能出的人力资源市场流动机制。一是强化引进，科学管控入口。出资企业严控“门槛”，严把“入口”，坚持新员工招录必须面向社会公开，按照公开公正、竞争择优原则，建立了“毕业生招聘+系统内调配+市场化选聘”的用工及人才吸纳路径。哈尔滨市国资委加强宏观指导，实施人才强企战略，建立人才1+N制度体系，在“哈尔滨国资”公众号开设“人才队伍建设”专栏，不定期发布出资企业集团紧缺人才目录。目前，出资企业新进员工公开招聘率达到96.79%，其中有9户企业集团公开招聘率达到了100%。二是压减总量，提升配置效能。出资企业坚持把定员管理作为用工管理的基础，对所属企业组织架构、岗位编制及用工总量进行梳理、压缩和明确，同时参照行业标准完善人岗配置，加大富余人员安置和精减力度，依法依规稳妥实施转岗分流。哈尔滨市国资委通过对出资企业工资总额管理，控制企业用工规模，即“增人不增资，减人不减资”，充分提升企业用工效率和运行质量。三是依法退出，实现清臃除冗。哈尔滨市国资委指导出资企业建立劳动与岗位双合同管理机制，打破身份界限，构建了以岗位合同为基础，以劳动合同为核心的市场化用工管理机制，细化了劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求以及续签、解除合同条件等条款，明确双方的权利义务，为解除劳动合同打好法理基础，同步强化了员工的契约精神和进取意识。目前，出资企业员工双合同签订率达到100%。
聚焦“差异化” 实现工资收入能增能减
哈尔滨市国资委坚持以“效益导向、价值驱动”为基本原则，构建收入能增能减的人力资源激励约束机制。一是工效联动，实施工资总额核定。哈尔滨市国资委实行国有企业工资总额与效益同步联动的决定机制，通过“效益决定、效率调整、水平调控”的模式，坚持效益导向与维护公平相统一，对出资企业工资总额进行分类管理，根据企业功能定位、行业特点和治理结构，实行差异化的工资总额管理方式和决定机制，全面推行备案制和核准制。同时，向出资企业下放工资资源配置权，通过职责、任务、业绩与贡献关联，打破“资历分配”和“新型大锅饭”。目前，13户出资企业中，7家实行备案制，6家实行核准制。二是加大固浮比，推动阶梯式薪酬。哈尔滨市国资委在企业负责人“基本年薪+绩效年薪+任期激励”模式基础上，出台了《关于哈尔滨市国资委出资企业负责人薪酬管理工作的补充通知》，进一步差异化确定企业副职薪酬分配系数，明确企业副职之间必须拉开差距，不得按同一薪酬分配系数兑现。哈尔滨市国资委指导出资企业，按员工岗位层级和类别，科学设置基本薪酬和绩效薪酬比重，合理拉开不同岗位薪酬差距。目前，出资企业各层级管理人员收入差距最高达2倍以上，平均值为1.43倍。三是刚性兑现，强化激励约束。以业绩考核为依托，以契约合同为依据，严格按照指标完成情况兑现薪酬，对业绩下滑的企业实行降薪。2021年，因疫情影响，出资企业经营业绩出现不同程度的下滑，13户企业负责人薪酬同比上年平均下降13%，最高降幅达23%，实现了业绩与薪酬的刚性挂钩，达到了硬约束的目的。指导出资企业健全目标弹性管理机制、正向激励机制和考核评价机制，加大工资增量向核心骨干及苦脏险累一线倾斜力度，实现薪酬水平与业绩表现相挂钩、短期激励与长期激励相结合的管理模式。供水集团运用“好人有位置、能人有平台、年轻人有空间、老实人不吃亏”的考核机制，通过综合评价，实现转岗79人、落聘16人，同步将薪酬待遇对应调整，实现“一岗一薪，易岗易薪”。
聚焦“常态化”，实现评估检验改革成效
哈尔滨市国资委坚持以“检验成果、补齐短板”为基本原则，构建三项制度改革工作评估机制。一是成立专班，专项督导推进。在业务部门及出资企业抽调业务骨干，集中时间、集中人员、集中推进，确保改革评估工作抓出实效。通过企业自评、定性初评、定量初评、综合评定四个阶段，全面完成出资企业三项制度改革阶段性评估，充分检验出资企业制度建设的规范性、完备性和适用性；检验“三能”机制运行的效果和效率；检验在人工成本、经济效益和运行保障等方面的改革成效。二是深入评估，查找问题短板。评估中，工作专班共召开集中会议4次，小组会议23次，业务分析碰头会30余次。评估集团本部13个，二三级企业31个，定性评估测评529人，个别谈话了解340人。经梳理，发现制度建设、机制运行、改革成效等方面问题共三大类45项，针对性提出整项建议69条。三是推广经验，加强结果应用。“哈尔滨国资”公众号开设“三项制度改革案例巡展”专栏，刊发出资企业典型案例11篇，推送创新做法、复制成熟模式、补齐短板弱项。业务处室逐户形成《三项制度改革评估报告》，就评估总体情况、改革成效、存在问题、工作建议提出指导意见，要求企业聚焦共性问题、难点问题、堵点问题，逐一研究，认真整改。同时，将评估结果纳入企业领导班子和领导人员年度考核、企业负责人经营业绩考核及工资总额清算，推动改革常态化、评估常态化、考核常态化。
2021年，哈尔滨市国资委出资企业经理层成员契约化签订率达100%，员工市场化退出率达1.87%，13户企业集团共分流安置1218人，全员绩效考核人员覆盖率达100%。随着三项制度改革的进一步深化，企业员工对改革的认同度及企业整体面貌明显提升，市场化经营机制初步形成，出资企业正以开放创新的姿态，快步走上一条内核驱动与经济发展双赢的可持续发展之路。
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