国企改革三年行动实施以来，宁夏建设投资集团公司（以下简称“宁夏建投”）坚持战略引领，聚力主责主业，多措并举打好瘦身健体组合拳，深入开展“总部机关化”问题治理；法人层级严格控制在三级以内，累计压减企业17户，法人户数减少比例达到24%；列入治理清单的1户“僵尸企业”及3户重点亏损子企业治理任务全面完成。2021年度企业历史性跨入百亿企业行列，连续3年在宁夏区属国企综合业绩考核中获评A级。
聚焦高位推动，打造常态化工作机制。坚持把党组织的保障引领作用贯穿于“瘦身健体”工作全过程，加强领导工作机制建设，切实发挥党委领导核心作用，成立改革领导小组，由企业党委书记牵头主抓，明确各部门、各单位，细化工作分工，建立领导班子包抓推进改革工作机制，进一步加强指导、协调推进、落实问效。统一思想认识，坚持在解放思想、改变作风上下功夫。通过集中学习、召开座谈会、深入一线调研等活动，进一步转变领导班子思想，在干部职工中宣传灌输改革理念和工作作风，形成了干部员工广泛认同的“瘦身健体”文化。制定工作方案。明确处置“僵尸企业”和“压减”工作是落实企业深化改革的重要任务，充分考虑企业自身经营发展等实际情况，研究确定具体目标与方案，开展摸底调查，理清企业的数目、产权关系、资产状况、经营状况、人员状况等，做到摸清家底、掌握情况、明确难点、有的放矢。把握重点，协同推进。对于市场萎缩、经营不善、连年亏损、效能难以改善的子（分）公司，坚决纳入清理范围，将处置“僵尸企业”和“压减”工作与企业布局优化、结构调整、转型发展等其他改革工作协同推进。注重阶段目标，强化考核。将“压减处僵”工作列入企业年度经营业绩考核，科学设定分值权重，实施动态监控，健全长效机制，确保压减效果不反弹。
聚焦轻装上阵，持续压减处僵。持续加大企业压减力度，对建筑板块中效益低、债务多、经营困难的企业，通过关停并转等措施逐步开展清理，减少监管成本和管理成本，解决困难企业、“僵尸企业”及同质化经营等问题。通过注销方式，清理低效无效子分公司17家，确保集团法人管理层级严格控制在三级以内；通过破产完成1户“僵尸企业”处置任务。进一步精简机构，建立适应业务发展的组织架构。集团总部定位为战略规划中心、投资决策中心、资源调控配置中心、创新研发中心、文化建设中心，根据定位合理调整组织架构和部门职能，总部机构适当压缩撤并，总部职能部室由原来的10个压减至8个，压减率20%，权属企业压缩职能部室共计25个，压减率达到29.4%。结合开展“总部机关化”问题治理，深化用人机制改革，同步开展管理人员竞聘上岗共计205人，占比100%，中层管理人员退出比例达到11.7%，公开招聘比例提高到100%。强化合力攻坚，完成“三供一业”分离移交。企业领导班子提高认识，统一思想，抓住机遇，在摸清家底的前提下，按照“先易后难，分步实施”的工作方案，积极推进“三供一业”分离移交。宁夏难点重点职工家属区“三供一业”面积约53万㎡，共计16个小区，涉及住户6640户，全面完成业务移交任务。
聚焦结构调整，深化重组整合。结合推进党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管要求，统筹地矿局6户脱钩企业资源，突出规模经济性和聚集效应，解决同质化经营、产业集中度低等现象，整合组建宁夏地质工程集团公司，强化集团在地质工程领域的专业化水平。围绕“三供一业”分离移交任务，以建投城运公司为主体，对广和供热、银瑞物业等子公司实施吸收合并，对接收的资产进行整合优化，解决遗留问题，实现了管理体系快速有机融合，确保了整合过程中干部职工队伍的和谐稳定和企业改革的顺利进行。以横向整合为主，提高专业化能力，对两家设计公司进行重组整合，成立宁夏建投设计研究总院，统揽集团设计业务布局,开拓区内外市场，重组后实现了经营业绩1+1>2的规模效益；以纵向整合为主，增强协同效应，将劳务、钢结构等专业公司整合至建工集团，促进产业链上下企业协同。通过积极稳妥推进战略化重组和专业化整合，资源配置进一步优化，资源整合的规模效应和集约效应得到有效发挥。
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