回眸国企改革三年行动，内蒙古高速集团拿出了一份亮眼的“成绩单”：提前全面完成国企改革三年行动的主要目标任务——党的领导与公司治理高度统一，市场主体地位更加突出，三项制度改革更大范围落地见效，瘦身健体推进有序，企业办社会和历史遗留问题有效解决，科技创新体制机制不断完善，集团专业化、体系化、法治化水平持续提高，竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强……
扎“根”立“魂”强化治理 推动现代企业制度成熟定型
在国企改革三年行动中，内蒙古高速集团把加快完善中国特色现代企业制度、推进党的领导与公司治理有机融合排在各项改革任务首位，按下一系列改革“加速键”，努力从国有企业、国资监管两个层面推动现代企业制度成熟定型。
坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。将党委“把方向、管大局、促落实”功能定位写入公司“根本法”，内蒙古高速集团及所属企业层面100%完成了“党建入章”，一级企业及重要子企业100%制定了党组织前置研究讨论重大事项清单，系统上下全部建立了第一议题制度和完善的跟进督办制度，真正把党的领导融入公司治理与发展的各环节，推动党建工作由“软指标”切实成为“硬杠杠”。
2022年5月11日，内蒙古高速集团正式更名揭牌
清单化举措，定量化督办。内蒙古高速集团把自身改革发展需求与国企改革任务相融合，有针对性地提出了26项、共72条改革任务，制定了国企改革三年行动工作台账和任务清单。内蒙古高速集团纪委也紧盯关键环节，建立了线上监测系统，定量化采集改革指标，监测任务进度，完成后“销账”，完成不好进行督办，动态传导改革压力。截至2022年5月底，内蒙古高速集团提出的72条改革任务全部完成，完成了任务目标。
以授权放权改革为核心，内蒙古高速集团在推进和规范董事会建设过程中，认真厘清党组织与董事会、经理层权责边界，明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，明确党组织参与企业重大问题的决策范围，实现了党的领导与国企治理有机统一、高度融合。同时，还按需建立了4个董事会专门委员会，健全完善了董事会议事规则和权责清单，制订了落实子企业董事会职权工作方案，所属10户各级子企业全部制订了董事会向经理层授权制度和清单。
董事会应建尽建。内蒙古高速集团构建起了党委对重大事项决定或把关定向、董事会依法依规决策、经理层抓落实、监事会强监督的制度体系，中国特色现代企业制度建设逐步趋于成熟定型，制度优势正在持续转化为治理效能。
经营层面改革势如破竹 国企活力效率总体提升
国企改革，重在激发活力、催生动力。内蒙古高速集团以总体提升国企活力与效率为出发点，在经营层面实施大改真改实改，完成了“量”到“质”的转化，实现了“有”到“优”的提升。
在国企三年改革行动中，内蒙古高速集团建成了总部战略管理、二级板块产业管理、三级公司业务管理的三级管控体系，以及覆盖各项业务、分别为24个、90个和161个一、二、三级流程内控指标，形成了以《合规手册》《合规管理办法》《合规管理十项运行机制》及21个合规风险信息库、底线清单为主要内容的合规体系。
经乌高速路面摊铺现场
不破不立，有的放矢主动做减法，推动改革提质。针对总部机关化、产业同质化、管理效能差、运行效率低等问题，内蒙古高速集团以精干总部机构、压减层级单位、全面去行政化、推行“扁平化”“大部门制”为着力点，深入开展专项治理。通过改革，总部精简内设机构7个、中层干部职数27个、人员131名，分别减少32%、15%和55%，在强化政治职能、升级核心职能、巩固管理职能、下沉经营职能、提升运营效能方面迈出了坚实步履。
开展国企改革三年行动以来，内部三项制度改革以及经理层成员任期制和契约化管理改革在集团全面铺开。坚持实施职工能进能出、管理人员能上能下、全员收入能增能减“三能”机制，健全完善了集团招聘、培训、培养、退出等市场化用工制度。2021年以来，内蒙古高速集团用工原则上采取公开招聘方式，同时激活内部人才资源，首批200名为关键岗位储备的后备力量进入了集团建立的“人才池”；全资控股10户子企业、29个经理层全部实现了“一岗一责”“一岗一表”；推行优胜劣汰用工、末等调整和不胜任退出机制，2021年管理人员调整退出比例7.14%；围绕“收入能增能减”，确定完善了按业绩贡献决定薪酬的分配机制，改变付薪理念，调整薪酬结构，建立了绩效与薪酬挂钩兑现机制，实现了收入与激励的约束统一；还建立了20级统一可对应的职级体系，逐步推进“一岗一薪”“易岗易薪”，岗位和职级决定基本工资、业绩决定绩效工资成为工资结构主体。
实践证明，抓住了经理层，就抓住了“三项制度”改革的“牛鼻子”。从“公开择优”到“精挑细选”，内蒙古高速集团在经理层以及重点岗位、职能岗位率先开展竞聘上岗。内蒙古高速集团开展并指导各级企业推行竞聘上岗比例67.85%。同时，扩大了任职期契约化管理范围，除了15户子企业经理层成员100%签订“三书一协议”外，还基本覆盖应用到集团经理层、8个区域分公司和三个PPP项目公司一级总部部门中层管理人员。
精准发力锻长板补短板 精准聚力打造核心竞争力
国企改革三年行动的“重头戏”，是要在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效。内蒙古高速集团以提高经营效益为核心目标，从企业改革发展实际出发，锻长板、补短板，优化存量，做优增量，精准开展国有企业战略性重组和专业化整合，加强了专业化公司建设，推动资源向重要行业和关键领域集中配置，不断提高国有企业市场核心竞争力。
建设中的G65包茂高速昭君黄河特大桥
内蒙古高速集团在重组整合工作中精准发力、动作不断，一批企业“握指成拳”应运而生，国企市场化改革取得了一系列突破性进展：
——整合形成了路桥集团、养护公司、实业公司、运营公司等四个产业板块，培育了金融投资、科技等六大板块的组织和业务体系；
——完成了8家子企业清理，100%完成了亏损子企业治理和一户“僵尸企业”的处置和特困企业治理；
——完成了管理层级和存量法人户数的“压减”工作；
——推进瘦身健体，突出主责主业，国企“两非”“两资”清退任务基本完成；
——剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题圆满收官，企业退休人员社会化管理、职工家属区“三供一业”分离移交等历史性难题得到有效解决……
国企改革三年行动带来了活力之变、效率之变、气象之变。传统产业加速转型升级，优势产业加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。据初步统计，截至2022年末，内蒙古高速集团营业总收入同比增加4.94亿元，利润总额同比减少亏损2.10亿元。卸下包袱，轻装上阵，集团较好地完成了国企改革的最终目标指向——提高国企核心竞争力，即企业经营绩效提升。
以科技创新为最大动能，持续推动国企改革纵深发展
提升国有企业核心竞争力，科技创新是“关键变量”，也是深化国企改革、推动国企高质量发展的“最大动能”。国企改革三年行动开展以来，内蒙古高速集团以科技创新为核心，不断推动制度创新和机制创新“双轮驱动”，加大了对重大项目、创新项目、创新团队建设的扶持力度，一批创新成果竞相涌现。
建设中的经乌高速西拉木伦河特大桥
近三年来，内蒙古高速集团完成了“多组分高性能混凝土应用内蒙古自治区工程研究中心”等5个平台、团队集中整合工作，成功申报了内蒙古自治区固废资源化利用技术研究中心和内蒙古路桥检测企业研究开发中心2个创新平台，创新平台建设取得实质性进展。出台科技创新5项措施，强化企业创新主体地位，激发企业创新内生动力；探索建立健全“揭榜挂帅”机制，充分激发了创新主体的积极性，提高了创新链的整体效能。扎实推动构建集团“数据大脑”（数据资源共享中心）、“智慧内蒙古高速”数字化管理平台、“5G+智慧高速”示范工程建设等项目落地实施。数字化、智能化转型和信息化平台建设有序推进。
改革无止境，发展无止境。新一轮深化国企改革行动已经扬帆起航。巩固深化国企改革三年行动成果，进一步推动现代企业制度和市场化经营机制长效化、制度化，在新的起点上乘势而上，把国企改革继续推向纵深，内蒙古高速集团已秣马厉兵蓄势再发，全力将改革与发展不断推向更高更深层次
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