山东兖矿集团加快构建布局合理、集约高效、协同互补、梯次清晰的产业发展格局，形成传统产业新型化、新型产业规模化的新型工业化模式。重点是“建设四基地两新区，实现五个突破”。
——建设四基地两新区：
稳步发展本部基地。本部基地作为集团公司发展的基础和依托，是集团公司的核心基地。要与区域经济社会发展规划有机融合、高效对接，通过战略合作、产业升级、产业链带动，加快发展本部经济，努力建成煤炭精细开采、精细化工、高端型材和机电装备制造、金融投资和现代服务业综合发展的大型基地。2015年，煤炭产量保持在4000万吨以上，营业收入800亿元。
加快发展陕蒙基地。陕蒙基地是集团公司未来发展的主要经济增长极和利润源，承担着支撑集团公司可持续发展的重任。要集中优势资源，高起点定位、高标准规划、高效率运作，加快建设大型现代化高产高效矿井和现代新型煤化工产业。2015年，煤炭产量达到2700万吨，化工产品产量170万吨，营业收入150亿元；2016年，力争煤炭产量达到5000万吨，化工产品产量260万吨，营业收入210亿元。
稳健发展贵州基地。以控风险、保安全为前提，审慎投资，稳步增效，建成以煤为基础，煤电、煤层气一体化开发的能源基地。2015年，煤炭产量达到500万吨，营业收入30亿元。
优化提升澳洲基地。坚持有增有减、有所为有所不为，扩大优势矿井盈利能力，果断关闭亏损矿井，提高国际化运营管控水平，建成国际化的能源基地。2015年，煤炭产量3600万吨，营业收入175亿元。
稳妥发展新疆新区。新疆新区是集团公司战略资源开发储备区域。要重新审视发展定位，实行综合分析评价，研究制定切合实际的发展思路和发展规划。
有序推进加拿大新区。坚持项目运作和资本运作相结合，积极争取国家政策支持，加快重点区域钾矿资源勘探，尽快具备开采条件，适时开发建设。
——实现“五个突破”：
（一）实现煤炭主业办矿模式的突破。煤炭产业是集团公司的核心产业。要围绕建设亿吨级煤炭企业集团的目标，对标国内外先进煤炭企业，制定实施老区矿井升级改造、新区矿井崛起突破的政策措施。一是对标先进办矿模式。与国内先进煤炭企业相比，集团公司在系统装备、生产技术、人工效率等方面存在一定差距。神华、中煤等煤炭企业实现采掘装备重型化大型化，采用无轨胶轮车和单轨吊运输；采煤工作面一次采全高，单产1000-2000万吨，人员效率达到千人千万吨。集团公司仅个别矿井实现采煤成套装备安全高效重型化，辅助运输仍采用传统的轨道、绞车；年产500万吨矿井员工达到8000人，人员配置是先进矿井的20倍。解决集团公司煤炭产业生产环节复杂、用人多、效率低等突出问题，必须解放思想，提升层次，颠覆传统办矿模式。二是加快老区矿井系统优化升级。推动煤炭生产由传统的“增头增面增系统”向“减头减面减系统、提速提质提效”三减三提转变。优化技术装备，按照试点先行原则，加快技术装备更新步伐。在具备资源条件的矿井实施一次采全高工艺，提高采煤效率和资源回收率。优化辅助运输系统，逐步取消架线电机车、小绞车等落后设备和运输方式。优化生产组织方式，将综采工作面用人逐步降至120人左右；合理归并生产辅助区队，大力压缩辅助用工。推进“三下”压煤工作，有序解放煤炭储量。三是创新省外矿井开发建设模式。按照“建大井、办大矿”和“管理信息化、系统自动化、岗位无人化”的目标，用最先进的设备、最精简的系统、最精干的人员、最高效的管理，加快建设金鸡滩、转龙湾、石拉乌素、营盘壕四对特大型矿井。坚持“办企业不办社会”的理念，实现矿区后勤服务职能社会化。
（二）实现煤化工产业转调减增的突破。“十一五”以来，集团公司累计投入近300亿元发展煤化工产业。但受投资规模大、财务费用高、产品结构性矛盾影响，煤化公司持续亏损达73.14亿元，资产负债率106.29%。煤化工产业的困境，已经严重危及集团公司生存发展。必须以壮士断腕的气魄，打好煤化工产业生存发展攻坚战。要进一步明确产品定位，本部煤化工产业要发展高附加值的深加工产品，建成精细化工基地；新区煤化工产业要以获取资源、综合开发为目的，发展煤制油、煤制气等现代新型煤化工产业。要积极引进战略合作者，着力破解资金、技术、市场、管理瓶颈，最大限度降低投资风险和资金压力。要加大亏损企业治理力度，按照“分类指导、一企一策”原则，落实亏损企业治理方案。扭亏无望的，果断实施关停并转。通过商业模式创新、产业结构调整、产品升级换代和经营机制转换，切实提高煤化工产业减亏增盈实效。
（三）实现煤电铝产业转型发展的突破。集团公司已基本形成煤-电-铝-铝品深加工一体化产业链，但产品定位不准确，市场开拓不到位，高端设备未能发挥运营效益，电铝公司累计亏损9.22亿元，资产负债率82.57%。要重点从压缩管理层级、推进资源整合、加快战略合作三个方面，强化减亏止亏工作举措，确保2014年盈亏持平，2015年实现盈利。要整合电铝公司组织机构，对所属各厂实行车间化管理，缩短管理流程，提高管理效率。加大资源整合力度，关停碳素公司，整合阳极公司、科澳铝业公司，提升产业集中度和协同效应。进一步明确产品市场定位，加快发展高附加值、高技术含量的工业型材。积极推进与优势企业战略合作，开辟稳定可靠的产品销售渠道。开展“决战120天，誓保动车铝型材开发成功”活动，实现轻合金公司突破发展。积极探索煤、电一体化发展模式。
（四）实现装备制造与再制造一体化发展的突破。集团公司装备制造产业整体规模偏小，品牌影响力不强，关键技术不突出，核心竞争优势不明显。一要加快转型升级。把握行业发展态势，以高端化、自动化、成套化为方向，优化升级现有产品，积极开发非煤装备产品，培育产品差异化优势，增强市场竞争力。二要深化战略合作。与国际国内一流装备制造厂家加强合作，引进技术、管理、资金、人才和市场，开发具有自主知识产权的核心技术，抢占发展制高点。积极开发军工产业、系统制造产业市场。三要大力发展再制造产业。充分认识装备再制造产业的巨大潜力和发展优势。与装备制造产业相比，再制造总成本节约50%，材料节约60%，能耗节约70%。要围绕再制造产业关键技术、成套工艺和装备的开发与工程化，开展联合技术攻关，打造新型装备制造商，加快推进装备制造产业由低端向高端、由零部件向成套设备再制造转型。
（五）实现现代服务业规模效益同步提升的突破。金融产业：发挥煤业上市公司、兖矿财务公司、上海中期期货公司平台作用，加强与金融机构合作，做到平台之间良性互动。引入职业经理人，成立融资租赁公司，探索开展资产租赁业务。完善金融服务产品，拓展信贷、电子商业汇票、期货套期保值业务，做到实体产业与金融投资融合发展。依托企业技术、标准、品牌等无形资产，与外部金融、资本、期货、保险等资源有效链接，提升价值创造能力。物流贸易产业：坚持物流与贸易并重、规模与效益并举，加快物流资源整合。采用物联网技术探索发展多边贸易、国际贸易、第三方物流，利用现有成熟稳定的供应商群体、市场营销网络和银行授信，通过办理信用证、供应链金融服务等业务，实现贸易产业与金融产业协同创效。力争2015年贸易产业收入规模达到500亿元。生产性服务业：要对集团内现有生产服务企业进行整合重组，理顺产权关系，细分业务范围，明确职能定位，规范结算程序，做优做强生产性服务业。以管理和技术输出为主要形式，托管矿井和化工企业生产。房地产业：加快资源整合，优化发展战略，提升资质等级、规模当量和品位档次，稳固三线城市，积极进入一线、二线城市，打造兖矿置业品牌。医疗后勤服务业：深化物业市场化改革，加快矿区道路、供暖等公益性资产移交。推动医疗卫生公益性服务与产业化发展相结合，探索开展高端健康服务、家政服务项目，提高自我造血、生存发展能力。
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