湖北省工业建筑集团有限公司（以下简称“工建集团”）坚持不懈推进管理创新，全面实施目标责任制管理，企业发展规模、质量和效益大大提升，产值从2007年的10亿元提升到2012年的30亿元以上（其中总承包公司和国际工程公司完成产值19.73亿元），增长200%；净利润从2007年的-478万元增长至2012年1219万元（其中总承包公司和国际工程公司实现利润2761万元），增长355%。
一是实行项目目标管理。每年，集团公司与总承包公司、国际工程公司签订目标责任状，明确各项任务指标。总承包公司、国际工程公司根据合同条件认真测算上交比例，与项目部签订目标管理责任书，对项目管理目标、考核评价和奖罚兑现等作详尽规定。在具体管理目标中，对成本、工程量、工期、质量、进度、文明施工指标等都作了定量规定；项目经理再把各项指标落实到具体的单项工程和责任人，形成了“横向到边、纵向到底、职责明确、风险共担”的责任机制。
二是实行项目授权管理。在市场拓展方面，总承包公司立足国内，从中部市场拓展至新疆、内蒙古等西部市场，工程项目遍及19个省市区，从单一的施工总承包逐步向BT、BOT、EPC等工程总承包方式转变，单项合同额攀升至20亿元。国际工程公司有选择地加大海外市场开拓力度，积极推动与上海电气、中电投等大企业集团的合作，目前进驻七个国家实施海外工程项目建设。在项目管理方面，总承包公司和国际工程公司强化资金控制权、项目成本控制权、对外合同签订权、利益分配权，加强对项目的管控。
三是实行高效集团管控。集团公司重点负责监管，严把合同评审关，通过综合评价防范各种法律风险；通过完善制度、安全生产大检查、定期进行质量检查等措施有效消除安全和质量隐患；通过对内实行资金集中管理、对外采取银行授信等融通资金，解决项目资金短缺的矛盾；通过对项目的中期检查和竣工审计，强化监管效能，全方位防止项目效益流失。
四是推动项目管理信息化。集团公司对对面积在10000平方米以上或造价在3000万元以上的单体工程实行以合同为主线、以成本为核心的过程管理监控。通过利用信息技术，将人、财、物的管理集成到同一个平台上，对材料采购、工程分包及租赁等各项费用进行同步监控，信息传递不仅变得便捷、迅速，而且管理部门可以直接进行对比、分析和判断，对发现的问题及时预警。
五是增强基层党组织的战斗力。在项目党支部设置上坚持“三个不论”的原则：即不论项目大小，保证配备三名以上党员；不论工期长短，必须组建党支部；不论专兼职支部书记，一律参加岗位培训。项目党支部积极引导党员充分发挥先锋模范作用，引领职工积极参与工程项目建设，不断打造集团精品工程，创建企业优质品牌。同时对项目实行“三责联考”，即对项目经理部的经营责任制、安全生产责任制、党风廉政建设责任制进行统一考核，使党风廉政建设与企业中心工作有机结合起来。
京公网安备 110401200016号