山东重工潍柴集团完善考核体系落地精益目标

　　今年伊始，山东重工潍柴集团就确定2013年为“精益落地年”。为了确保企业精益目标真正落地，生产单位主动细分全年任务，明确整体目标，制定推进计划，建立符合企业管理要求的精细化管理制度和流程，搭建完善适应单位实际的精益生产考核评价体系，努力推动公司管理水平再上新台阶。

　　1.明确目标、完善架构，为精益落地提供组织保障

　　潍柴各生产单位积极设立目标，明晰方向，制定了2013年精益推进目标。同时，完善架构，明确责任，改变过去仅由精益小组负责精益管理的方式，建立由科室、精益小组、车间协作配合的精益落地组织架构，并重新界定职责分工，即：精益推进小组牵头，车间负责具体实施，各分管科室参与项目管理，并进行指导和监督。

　　2.规范考核，细化指标，为精益落地提供制度基础

　　依据精益落地年目标，为强化精益落地组织建构各成员的责任意识，真正发挥协同配合作用，各生产单位分别制定了针对班组、精益推进小组、科室的三级考核制度。考核内容分为稽查考核、科室指标考核、科室和车间评审考核等，其中班组考核按照《WOS精益项目评价细则》内容实行月度评审考核。并配套制定了各类激励和奖惩措施，例如每周考核优秀和不合格排名榜、星级班组、精益改善项目补贴等。

　　细化制定了精益项目评价标准及分值，明确实施责任人并实行月度全面巡检制与确认。针对发现的问题，制定了从目标识别到问题分析、计划实施、检查纠偏的精益生产和精细化管理闭环持续改进模式，确保各项精益工作成果落地固化。

　　3.项目带动、活动配合，助推精益理念落地生根

　　为充分发挥项目的龙头带动作用，各单位围绕生产现场的安全、质量、生产、设备、环境、成本和员工培养等七大任务，以项目带动，助推精益目标落地。先后开展了加工车间超市化标准库存拉动式生产、装试看板拉动等精益项目，深入推进精益工作。项目实施过程中，严格按照精益管理思想，明确项目责任人及时间节点，加强过程控制，项目进展顺利。

　　同时，结合公司提出的班组长授课比武活动，各单位先后组织班组长比武实践项目，发挥班组长的积极带头作用；开展班组五大员、积极分子的精益技能比武活动，营造现场比、学、赶、超的良好氛围；利用专题会议、集中培训、内部刊物、班组园地看板、潍柴之声等方式，充分开展精益活动培训与宣传。