进入2012年以来，面对宏观形势趋紧、煤炭需求下降、煤价持续下跌的严峻形势，山东能源淄矿集团把深化内部市场化管理作为商业模式创新的核心抓手、保效益稳增长的重要推手、御寒冬迎挑战的刚性之举，用市场化管理传导市场压力、挖掘内部潜力、激活内生动力、增强企业活力，在集团公司煤炭价格大幅下跌、整体减利13亿元的严峻形势下，通过内部市场化管理稳定了经济局势，企业经济运行实现逆势增长，销售收入、利润、煤炭产量、经济增加值等11项指标实现了两位数增长。截至11月底，淄矿集团实现收入269.58亿元，比预算增加17.22亿元；实现利润22.69亿元，比预算增利2.21亿元。
一、着眼于“细”，创新内部市场化五大主体
一是创新市场主体体系。将市场主体从原来的区队，延伸到班组、个人，切实把内部之间的产品、劳务及服务形成买卖关系，构建起了“三线五级”市场化管理机制，即：产品生产、市场营销、后勤保障“三线”格局以及矿井（单位）、“三线”、区队（车间）、班组、个人“五级”管理。对各级各主体的工作责任和对应的收支项目进行了明确，并认真梳理上下游的价值流转关系。按照纵向到岗位个人的要求，充分发掘各个岗位价值，清理不创造价值的岗位；把岗位作为全面预算管理、全面对标管理、全员业绩考核、全面风险管理和全面质量管理的基础支撑点。
二是创新内部价格体系。对各级主体的各项产品、服务制定科学合理的价格，编制内部价格目录，形成“横到边、竖到底、全覆盖、无缝隙”的内部价格体系。内部价格与生产实际相吻合，确保各项经营指标能够落实；在全面分解分析各项产品、服务的成本构成要素的基础上，结合各单位成本管控模式，以成本投入定额、现场写实为基础，结合历史水平、预算目标等情况，综合测定各级各主体每项产品、服务的内部价格。同时，不断拓展内部产品和服务的领域范围，将安全、质量、技术创新、员工素质等事关企业竞争力的核心要素纳入内部市场化管理的途径和方式。目前，已初步核定了工资、电费、材料三个主要单元的9000多个单价，较为完善的市场交易体系基本建立。
三是完善计量体系。进一步完善计量手段，统一计量标准，做到了凡内部市场涉及到的生产服务场所都有计量器具，凡纳入内部市场化管理的产品、服务都有量可计，各主体之间的每项交易行为都有准确、可靠的计量数据作支撑。通过提高自动化水平减少人为计量行为，公正衡量各级市场主体的价值。
四是完善交易规则。按照外部市场交易的成熟规则来规范内部交易行为，内部各级各主体之间按照外部市场交易准则实行模拟收购制。制定内部市场结算制度，明确结算机构、结算形式、结算票据、结算关系和具体操作办法。按照“收入-支出=工资”的原则，合理确定各级各主体收支结算内容和工资结算办法。提高结算效率，做到日清日洁，做到班清班结。简化结算流程，降低交易成本。逐步建立内部结算中心，集中办理各级各主体的结算业务和核算业务，并将内部资金纳入内部市场化管理范围。
五是创新信息化载体。以信息化为载体，实现市场化管理和信息化提升的有机融合，提高现代管理水平。研究开发了市场化管理信息平台，实现了数据资源共享，打造先进快捷的内部市场化结算程序，对各级市场数据进行自动汇总结算，实现了“班清班结”、“日清日结”、“日清月结”和预算的实时动态控制。各级管理人员可以随时随地查询内部市场运行情况及相关数据，并可以通过移动平台进行操作，进一步提高了内部分配的透明度。同时，对物资实施全面超市化、信息化管理，建立了“一中心七超市”，运用网络信息化和条形码技术，实现了对物资材料的一体化管理，实现代销代存物资32400余种，减少自有资金占用10378万元。
二、致力于“效”，注重内部市场化五个结合
一是与全面预算管理相结合。内部市场化管理作为全面预算管理向基层单位延伸细化的有效载体，由集团公司下达的综合成本指标，经过全面预算，测算出每一个工作项目的综合单价和分项单价，将预算总目标以全成本要素层层分解落实到各级内部市场主体，通过市场机制充分调动各利益主体的积极性和能动性，实现企业生产要素的优化配置，降低成本、提高生产效率，进而实现岗位增值、员工增收、企业增效，最终实现企业效益最大化的目的。
二是与全面对标管理相结合。对外加强与先进企业对标，学习同行业企业在内部市场化管理方面的先进经验，对照先进水平找差距，放大优势，提长短板；对内开展业务对标，根据业务分工、责任目标以内部市场化管理考核结果为依据，开展内部对标活动。
三是与全员业绩考核相结合。以全员绩效考核来全面衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标的实现。
四是与全面质量管理相结合。实施全面质量市场化管理体系，以岗位流程市场化价格体系为依据，实行煤炭质量考核制、安全质量收购制，通过经济杠杆，达到一级抓一级，一级保一级，形成相互制约，相互补充的质量管理格局，通过级级负责，层层落实，促进岗位流程达标，实现内部市场化管理与全面质量管理的结合。
五是与全面风险管理相结合。围绕总体经营目标，对内部市场化管理的各个环节实行风险管理，通过风险管理信息系统为经营目标提供保障。同时，积极推动广大干部职工从树立风险意识到培育风险文化的转变。通过宣传、学习和培训，进一步提高广大干部职工对市场风险的认识。
三、立足于“转”，推动内部市场化六大转变
一是在收入分配上，由过去“企业发工资”到现在的“自己挣工资”。在充分调动员工价值创造积极性的同时，进一步挖掘全员节支降本的主动性，并与收入挂钩考核，使薪酬分配重点向采掘一线倾斜。
二是在劳动力配置上，由过去“人多好干活、增人就增资”到现在“人少收入高、增人不增资”。企业缺员接续的重点转移到引进大中专毕业生、内部调剂流动和转移老区富余劳动力上，在新矿井坚持“宁上装备、不增一人”，“不为我有、但为我用”的原则，坚定不移用“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，到2013年淄矿集团将实现“人员零增长”目标。
三是在工作质量和效率上，由过去“领导要我干、催着干”到“我要干、抢着干”，形成“岗位靠竞争、项目靠竞价、服务靠竞标”局面。截至11月底，淄矿集团人均产量、人均创收、人均效益分别达到589吨、85.8万元、7.2万元。
四是在降本降耗上，由过去“指标要求”转变为“自我主动控制”，形成“浪费了、丢失了就是丢了自己的工资”意识。截至11月底，淄矿集团原煤制造成本和完全成本分别同比降低49.57元/吨和92.05元/吨，依靠降本实现增效5.6亿元。
五是在学技术、学技能上，由过去“领导抓、安排学”转变为“我要学、自觉学”。大力实施素质提升工程，更加注重人员“增值”，实行了职工技术技能星级管理，建立了行政职务和技术技能“双通道”个人成长机制，开展了职工素质金字塔攀升计划，着力培育知识型员工，打造“大学生班组”、“大学生区队”，目前，淄矿区队管理人员中，大学生所占的比例达到了20%以上。
六是在经营理念和经营成果上，由过去“靠提产、靠提价”转变为“靠管理、靠创新”，形成向市场要效益、向市场要收入的氛围。截至11月底，淄矿集团销售煤炭1766万吨，其中生产精煤289万吨，同比增加66万吨，依靠科技创新、调整产品结构增加效益1.5亿元。
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