深圳部分企业内部审计的先进经验和做法

燃气集团
采用风险评估模型  开展业务流程审计显成效

　　燃气集团顺应公司发展需要，秉承国际先进内审理念，内审工作由以往的财务收支审计逐步向内部控制和业务流程审计转变，以内部控制为重点，以风险管理为导向，采用风险评估模型，重点选择高风险业务开展业务流程专项审计，取得了良好的效果。

　　风险评估模型，在收集、分析集团各业务单位经营管理数据的基础上，将主要业务分解成若干个业务系统，审计人员选择“审计的重要性”、“控制环境”、“资产遗失风险”、“营商环境”、“数据安全性”、“上次审计时间”和“管理水平和能力”等主要风险要素，对模型中各业务系统的风险要素的风险水平进行评分，并计算各业务系统的风险值。在安排审计工作时，选择审计风险较高的业务进行重点审计，并在人员配置、时间安排等方面优先保障。

　　在2006年、2007年的审计实务中，审计部门依据“风险评估模型”的评估结果，选定风险较高、对公司发展影响重大的业务作为审计重点，开展业务流程专项审计。目前已开展了“物资集中采购专项审计”、“人力资源薪酬管理专项审计”以及“财务预算管理专项审计”等十多种业务流程审计项目。

　　“风险评估模型”的开发利用，使燃气集团内审资源得到合理配置和充分利用；有效地开展业务流程审计，促进了企业管理规范化和业务流程科学化，强化了内部控制，有效防范了经营风险，为集团的资本运作打下了良好的基础，同时也为集团节约了成本。如燃气抄表流程业务，集团公司根据审计建议，将每月抄表一次调整为每两月抄表一次，每年为集团节约费用130万元。
　　

地铁公司
内审工作向增值型审计转变取得成效

　　地铁公司面对紧张的工期要求和地铁资源开发经营工作中存在的困难和问题，充分发挥内部审计的监督服务作用。在不断完善内审工作机制的同时，大胆转变观念，积极探索审计促效率、促效益的新思路，形成了以控制风险为基础、提高工作效率和经济效益为导向、内部审计工作逐步向增值型审计转变的新局面，并取得了明显的成效。

　　一、加强内控审计，促进业务流程再造，“审出”高效率。今年以来，监察审计部牵头对包括财务管理、工程管理、招标管理、资源经营等方面的29项业务流程进行了梳理，理顺了业务部门之间的接口关系，缩短了管理链条，减少了工作上的重复和磨擦，界定了职责权限，合理配置权力，压缩了个人自由裁量权，使管理更加规范、科学、合理。通过各项业务流程再造，促使工作效率得到明显提高。与以前的流程相比，工程变更由原来的会签制改为例会制，缩短了30个工作日；工程款支付由原来的逐级审批制改为定期会审制，缩短了10个工作日。工程招标管理工作取得了市政府的政策支持，通过公司内部流程细化，保证了招标质量，提高了工作效率，为确保完成市政府下达的建设任务打下了良好的基础。

　　二、加强效益审计，促进资源经营整合，“审出”高收益。在审计促效率的同时，监察审计部不断加强效益审计，促进资源经营整合。通过对培训中心、物业公司、资源分公司等所属单位的内部审计和合同清理工作，使国有资产得到了有效的保值增值。

　　一方面，针对原一期工程的灯箱广告、地铁商铺、列车广告、电子媒体广告、梯牌广告等资源性项目在招标和合同条款中存在漏洞和不公平条款的问题，在上级机关的支持下，公司监察审计部克服重重阻力，采取有效措施果断依法解除有问题的合同，阻止了国有资产的流失，及时重新开展招商工作，确保地铁资源在公平的市场环境中获得最大收益。

　　另一方面，为更科学、稳妥地启动已清理合同的重新招商工作，内审部门在最短时间内制订和发布了《深圳市地铁有限公司资源性项目招商管理暂行办法》，对地铁各类资源性项目招标文件的编制、合同的签订、招标的监督等关键环节都作了严格、详尽的规定，体现了资源性项目招商应遵循的公开、公平、公正、择优、诚信、效益原则，为国有资产的安全和合理收益最大化提供了制度保障。在内审部门的有力推动下，广告资源招商的最终竞价结果比解除的原合同总价高出近7亿元，较好地实现了国有资产收益的最大化。
　　

盐田港集团
坚持“基建审计三步曲” 把好工程审计关

　　针对集团建设项目多、投资大的特点，盐田港集团一直以来把工程审计作为审计的重点。在审计过程中，始终坚持客观、公正、准确、合理的原则，严格按照政府部门的文件规定和集团公司的制度要求执行。经过多年的工程审计实践，总结出“基建审计三步曲”，即“根据数据逐项核对，抓住重点认真核算，现场抽验取证核实”的经验和做法。

　　在工程预结算时，要求承建单位报来的预结算资料必须达到规定的要求。在此前提下，审计部进行初审，属于大的招投标工程和政府委托的工程，在初审后选择中介机构进行预审，然后报市工程造价管理站审定。在这期间，审计部做好跟踪和配合工作。对于小额零星工程，认真审核工作量，按照合同的约定进行认真审计。

　　近十年来，集团审计部共完成了工程预结算主要项目1147个，送审价约54亿元，在送审价基础上核减工程款6.5亿元(其中2005年核减1.92亿元, 2006年核减4052万元)，为集团节约了大量建设资金，取得了较好得成绩，得到了上级有关单位和领导的好评。
　　

能源集团
尝试开展以风险管理 内部控制为主的管理审计

　　能源集团依据内部审计全面转型的客观要求和集团发展对审计工作的实际需要，除进行常规的经济责任审计、经济效益审计、专项审计和后续审计外，积极探索和开展以内部控制、风险管理为主的管理审计。

　　（一）全面调查集团所属企业内部控制情况。为满足集团整体上市后建立符合现代企业管理和交易所对上市公司建立内部控制指引的内部控制要求，审计部门对集团所属近30家下属企业内部控制情况进行全面审计调查。通过审计调查，了解了集团所属企业风险管理、内部控制等方面的基本情况以及较普遍存在的问题和相对薄弱的环节，为下一步开展以内部控制、风险管理为主要内容的管理审计奠定了坚实的基础。

　　（二）积极参入个别并购项目的前期工作，从审计角度充分估量被并购企业抵押资产、资产评估高估、或有负债、未来整合经营等方面的潜在风险，为合理评估并购项目的前景、支付对价谈判、项目前期的风险防范创造了有利条件。

　　（三）针对新收购的财务公司业务高风险性质和集团所有大型基建项目的过程审计，及时制定《财务公司内部审计及资金监督暂行办法》和《深圳能源集团建设工程全过程跟踪审计（试行）办法》，以制度规范管理和事前防范风险。前者力求从审计角度通过审计方式、审计时间间隔、审计内容等方面促进财务公司对其业务进行有效的事前风险管理；后者通过对过程审计管理部门、产权单位和中介的职责、审计范围和内容、主要审计程序等方面规定，促进全集团项目建设 “过程跟踪审计”规范化管理，有效控制项目建设成本和质量风险。

　　另外，集团审计部门积极推动计算机辅助审计在所有能运用的项目中的实施运用，以提高审计质量和效率。
　　

赛格集团
采用约谈方式落实审计整改意见

　　为促进企业健康发展、发挥集团公司的管控能力，赛格集团积极探索采用审计约谈方式落实审计整改意见，改变以往要求被审单位上报审计整改报告的传统做法。

　　审计整改约谈会议由集团领导亲自主持，集团分管领导及相关职能部门参加，就审计发现的问题和建议逐个召集下属企业负责人进行约谈。在约谈中，要求各企业负责人汇报企业近期经营状况，对审计发现的问题进行解释和说明，并提出具体的整改措施和落实整改责任人。在审计约谈会议后，集团公司下发《集团主要领导审计约谈下属企业情况汇总》的通知及审计整改意见书。

　　2007年，赛格集团完成了对10家下属企业及集团物业事业部2006年度的经济效益审计工作，共发现11类问题，68项需整改事项，揭示审计说明事项16项。通过约谈，审计整改落实率达95%以上，审计约谈工作取得了明显的成效。集团高层与下属企业负责人面对面的交流，通过充分听取企业意见，不仅能让集团领导明白审计问题产生的来龙去脉，也给企业解释和说明的机会；另一方面，集团公司相关职能部门参加约谈会议，听取集团领导对审计工作的要求，有利于更好地配合和促进审计问题的解决。

巴士集团
审核总监负责制下的审计工作体系

　　巴士集团内部审计工作受到董事会的高度重视，集团董事会授权外方股东委派的审核总监分管内部审计工作，审计工作的独立性较强。

　　审核总监直接向董事会负责并报告工作，根据董事会授权监督集团经营活动；同时列席董事会、监事会、班子会以及其他重要会议。

　　在审核总监领导下，集团审计部门遵照“服务为根、效益为本、持续创新、追求完美”的企业核心价值观，以加强企业内部控制和防范风险为目标，通过财务审计、基建工程审核、各种招投标流程监督、经营管理监督等多种方式，确保证股东利益不受侵害，杜绝发生国有资产流失的现象。一年多来，内审部门在审核总监的领导下，提出的数百项管理建议，被董事会、经营班子采纳，为集团节约成本近2000万元。