2015年以来，面对经济“新常态”，山西晋煤集团国贸公司积极调整应对策略，采取部门联动、煤钢互保，目标考核、量化到人，强化管控、降低风险，转变观念、深入一线等一系列新举措，收效明显，为实现企业全年营收目标、利润目标夯实根基、做好保障。
目标考核，量化到人，确保人人头上有指标
为确保人人头上有指标得到全面落实，国贸公司从年初就对各业务部门、子公司经营任务开展目标管理。对具体业务人员的日常工作、目标任务详细分解，分别从经营收入、完成利润、回收货款等三方面确保落实到人，首次实现个人工作目标与部门、单位任务目标挂钩，与个人绩效挂钩。通过利用刚性考核、刚性兑现的杠杆作用，最大限度激发业务人员干劲。在职能部门目标管理上，彻底打破过去大锅饭的管理模式，对全员进行最大限度量化考核，本着不能量化尽量细化的宗旨，对职能部室员工的工作任务进行分门别类、落实到人，采取月度考核、定期兑现的方式，在公司范围实现千斤重担大家挑的良好氛围。这种目标考核、量化到人的管理模式，已经成为国贸公司在新形势下强化管理、传递压力、激发干劲的有益探索。
强化管控，降低风险，推动企业健康快速发展
针对经济大环境持续恶化，贸易欺诈、合同违约、运输风险、结算风险、现金流风险等多种经营风险并存的现实。国贸公司及时出台《供应链执行业务暂行规定》，对客户准入、合同文本设立、业务审核流程、资金调配、后续监控、后期评价等各环节进行明确规定。同时，严格执行“三重一大”制度，对每笔供应链执行业务，采取专业会议研究讨论，严格审查客户资质、客户财务状况、客户信用评级、担保方的信用评级等，反复讨论业务模式中存在的风险点，力争做到民主决策，科学决断。在合同草拟、执行过程中，充分发挥ERP自动化办公平台，明确业务部门与审核部门权责，实现业务人员、部门负责人、风控部门、分管副总最后到企业负责人的多级风险把关模式，实行逐级审核、移动审批、分层负责，确保了业务开展全过程把控、高效率运行。这种如煤矿管控安全生产一样管控企业经营安全的做法，为国贸公司有效抵御市场风险，推动企业健康有序发展起到至关重要作用，同时也成为国贸公司在新形势下确保企业良性发展的制胜法宝。
部门联动，煤钢互保，盘活资金流做顺贸易链
由于钢材、煤炭行业持续不景气，煤炭欠款随着市场行情的不断恶化，恶性循环，煤炭货款回收难度越来越大。针对这种情况，国贸公司从2015年一季度开始，多方征求意见，开展专题研究，在鼓励业务模式创新上做了大量工作。
结合部分煤炭货款回收难的实际，国贸公司迅速调整营销策略，及时改变传统贸易模式，首次调动煤炭贸易部与机电贸易部进行内部联动，通过将煤炭欠款用钢材成品进行贸易结算。这一贸易方式的改变，不仅有效盘活了现有资金、资源，做活了贸易链条，还实现了一份资金成本，双份收益，同时通过供需双方进一步有效沟通接洽，培育了一批长期稳定的煤炭销售客户和钢材采购渠道。这种部门联动、煤钢互保的营销模式正成为新形势下国贸公司做活贸易、盘活资金的有效举措。
转变观念，深入一线，实现“坐商”、“行商”理念转变
当传统的煤炭营销模式逐步走入死胡同后，国贸公司上下同样经历了一次深刻的思想变革。
在国贸公司，机电贸易部一直是盈利大户，长期以来，该部门通过鼓励走访工地、公开投标的方式拓展客户源，通过推行商品质量从源头把关，售后服务24小时内现场解决的承诺机制，构建起了许多稳定合作关系。这一切努力不仅赢得了客户，推销了商品，同时也尝到了积极“走出去”的甜头。
煤炭贸易部适应形势变化，转变思维，采取销售人员长期驻扎市场一线，坚守开拓新客户、维护老客户这一工作重心，使得煤炭发运量稳步推进，任务目标也在市场极度不利的情况下按时完成了任务。当看见这些业务部门取得的显著成绩，再加上现实利益驱使，其他业务部门、子公司应时而动，快速行动起来，积极效仿学习。短短几个月时间，国贸公司上下已经实现了由内而外销售理念的转变，用事实证明了经营方式由“坐商”向“行商”转变的必要性和紧迫性。如今，全体公司人员充满生机与活力，员工对企业的发展愈发充满信心。
在国贸公司全体人员共同努力下，通过多措并举强化管理，一鼓作气推进经营模式创新、理念思维革新、管理方式转变。截至目前，国贸公司基本实现了企业经营收入、企业利润与时间同步推进，为顺利完成全年任务目标奠定了坚实基础。
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