山东能源枣矿集团以改革创新激活内生动力

　　今年以来，山东能源枣矿集团以全面深化“三项制度改革”为主线，以“慎做加法、善做减法”为导向，强化顶层设计，科学谋划改革创新的“路线图”和“施工图”。

　　一是创新人力资源管理。坚持“精干高效”的原则，启动推行大部室、大工区制改革，通过优化人力资源配置铺路多元化的资源整合，构建“职能互融、优势互补，小机关、大服务”的良性工作格局。按照“集团制定总体方案，矿井依照逐次铺开”的改革路线，在各基层单位内部整合相关区队、车间，实行岗位承包，一人多岗、一岗多能，实现关联单位与人员、管理与技术的有机融合。同时，在坚持“五长”人员清理、高薪酬岗位向低薪酬岗位分流，实现人员“负增长”的基础上，逐步将“富余”人员推向“转岗、创业”平台。

　　二是优化薪酬分配机制。针对职工薪酬、材料、电力等关键成本项过高的实际，启动新一轮市场化改革创新。坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，进一步优化薪酬分配结构和考核机制，倒逼各专业、各层级“轻资产、精用工、市场化、重人均”。坚持薪酬分配向井下一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜，向创新创效、创造更高价值的人才倾斜，切实保护并调动最核心团队的利益，夯实“保安全、保吃饭”根基；全面深化内部市场化管理，注重考核与激励引导，逐步建立岗位创新创效价格体系，实现岗位薪酬与效率、效益的紧密结合。从机关科室做起，人人安排创收任务，指标层层分解、压力层层传递，让创新创效成为每一名员工的自觉行动。

　　三是深化干部人事制度改革。抓住领导干部这个“关键少数”，突出简政放权，给予专业更多的自主权，倒逼自主管理、自主提升，推动“对内搞活、释放活力、协同并进”；以推进干部能上能下为核心，改革并完善干部、人才培养及考核评价制度。在“上”方面，坚持不拘一格选人才，注重从基层一线中“挖”、在专业人才中“选”，逐级建立人才信息库，及时选拔任用“有品行、有本事、有担当”的管理人员，确保人尽其才。在“下”方面，进一步畅通干部“下”的通道，完善以工作实绩、公认度评价、个人负面清单为支撑的考评体系，对廉洁自律有问题、工作上不作为、作风上不实在的管理人员，采取组织措施“痛下杀手”，彻底摒弃“安置”思想。