近年来，宁夏交通投资集团公司（以下简称“宁夏交投集团”）突出“强战略”“强业绩”双导向，以岗位价值为基础、以绩效考核为依据、以岗位调整为约束、以薪酬分配为核心、以激励奋斗为目标，着力深化三项制度改革，实现了深化企业改革和职工投身改革相统一，破除利益旧格局和共享发展新成果相统一，企业发展壮大和收入稳步提升相统一，企业发展换档提速，员工奋斗厚积成势，为企业建设“千百十”企业目标、开启高质量发展的新征程奠定了坚实基础。
一是锚定顶层设计，凝聚奋斗之力。结合企业阶段性经营发展特征和实际，实事求是研判人才需求，统筹兼顾企业经济责任和社会责任之间的考量、人力资源产出和人力资本投入之间的效率、高端人才外部引进和紧缺人才内部培养之间的比例等，制定出台“三重一大”议事规则、人才规划、员工管理办法、权属企业领导班子考核管理办法、工资总额管理办法等20余项制度，把推进顶层设计作为关键，整合各类资源、凝聚各方合力；把创新工作载体作为基础，坚持以点带面、形成制度洼地；把奖励激励措施作为抓手，体现人才价值，吸引人才奋斗；把考核评价体系作为保障，实现闭环管理，促进循环发展。
二是立足岗位管理，夯实奋斗之基。宁夏交投集团公司本部按照“战略协同、资源调配、运营管理”职能定位，开展大部门、扁平化管理改革，压缩部门25%，梳理岗位80余个，形成岗位说明书80余份，横向打通部门之间沟通壁垒，纵向解决为基层服务问题，妥善解决职能空转、职责交叉等现象。各权属企业按照“两增一控四提高”的管理定位，找准强化监管和充分赋能的最大公约数，实行权属企业管理人员和用工量总量管控机制，授权各权属企业在总量管控范围内，根据市场需求自行调整职数使用和架构设置，把管理人员总数控制在宁夏交投集团人员总数的10%以内，不断盘活权属企业充分市场化的主动权和支配权，有效解决企业管理权和权属企业自主权之间的矛盾和问题。
三是聚焦关键少数，激发奋斗之志。坚持选人用人与新时代党的组织路线相符合、坚持选人用人与现代国有企业选人用人要求相契合、坚持选人用人与企业发展实际相结合，找准职级晋升和岗位评价之间的最大公约数，彻底打通管理序列、专业技术序列晋升通道，坚持管理序列职级和岗级分离，以任期制和契约化管理为载体，推进“低职高聘”和“高职低聘”，在符合国有企业选人用人有关规定的前提下，横向打通管理序列和专业技术序列交流通道，设“擂台”、搭“舞台”、转“平台”，以业绩评价个人能力，激发基层创新活力，打破“隐形台阶”，实现从管身份向管岗位转变。制定经营管理尽职合规免责制度，支持改革者、鼓励创新者、保护干事者。
四是优化体系建设，激活奋斗之源。坚持“强业绩导向”，准确把握日常考察方式和现代企业人力资源评价方法的辩证关系，坚持平常考察定性和数据评估支撑相统一，把人力资源规划实施作为考核的重要内容，加大人才盘点、人才评价、绩效评价之间的关键指标联动应运力度，实现人才盘点动态管理、人才评价适时更新、绩效考核精准高效。立足战略抓服务，围绕服务促经营，不断完善工资总额和中层人员薪酬分配管理制度体系，实行工资总额分配强制分布，下放权属企业工资总额和班子成员薪酬分配权，进一步提升权属企业领导班子的凝聚力、战斗力和向心力，实现权属企业领导班子薪酬分配权责利与本企业职工共享企业改革发展成果的获得感和幸福感有机辩证统一。
五是发力人才培养，扎实奋斗之根。以宁夏交投集团“34323”人才工程建设为引领，实施政治素质和专业素质两大提升工程，不断完善员工教育培训管理制度体系，做好管理人才、专业技术人才、技能人才3支队伍建设，掌握“人才总量、人才结构、专业素质、岗位匹配度”4个要素，正在建立“领军人才、拔尖人才、后备人才”3个名单，“紧缺专业、紧缺人才”2个目录，落实“关键岗位专业人才继任、高潜质人才培养、高层次人才引进”3个计划。以资本为纽带引智，引进中交养护、中远海科熟悉市场经济、了解市场规则、擅长市场管理的管理人才，选派年青优秀干部到合资公司借鉴吸收央企先进管理理念和模式。成立宁夏交投科技发展有限公司上海分公司（上海研发中心），试点股权激励，打造研发飞地，借力上海人才资源和创新高地优势，推进创新链产业链资金链人才链深度融合。引进双一流学校博士研究生助力企业科技创新，提升企业核心竞争力。
六是盘活人力资源，共唱奋斗之声。针对权属企业高路公司收费人员占企业总人数88%、队伍结构“整体性冗员，结构性缺员”的实际，按照先内后外的原则，统筹开发企业内部岗位安置收费人员1800余人、开拓交通运输系统购买服务岗位转岗安置收费人员100余人，自主择业自愿离职、到龄退休400余人，年节约人力资源成本1460余万元，争取各类减免和补贴5000余万元，有效降低了企业管理成本。面向社会招聘专业技术人员100余人，优化了专业技术队伍结构。
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